L’ Abes à l’horizon 2016

Raymond Bérard, directeur de l’Abes, en présente, dans cet article, un état des lieux puis analyse le projet d’établissement 2012-2016 qui encadre ses projets et ses évolutions. La question des partenariats de l’Abes est également évoquée ainsi que l’évaluation récemment menée par l’Aeres.

Raymond Bérard, director of Abes, takes stock of Abes to date and analyses the project shaping the service’s future development for the period 2012-2016. He also looks at the issue of partnerships and the recent evaluation of the service by the AERES.

Raymond Bérard, Direktor der Abes, stellt in diesem Artikel eine Bestandsaufnahme dieser dar und analysiert anschliessend den Geschäftsplan 2012-2016, der ihre Vorhaben und Weiterentwicklungen umrahmt. Auch die Frage der Partner der Abes wird aufgeworfen sowie die vor kurzem von der Aeres durchgeführte Bewertung.

Raymond Bérard, director del Abes, presenta, en este artículo, un estado de la situación y enseguida analiza el proyecto del establecimiento 2012-2016 que encuadra sus proyectos y sus evoluciones. Se ha evocado también la cuestión de las asociaciones del Abes, así como la evaluación recientemente llevada a cabo por el Aeres.

Depuis sa création en 1994, l’Agence bibliographique de l’enseignement supérieur (Abes) est devenue un opérateur reconnu de la mutualisation documentaire au service des établissements d’enseignement supérieur  1. Établissement public à caractère administratif placé sous la tutelle du ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, l’Agence a été créée pour mettre en œuvre le Sudoc qui constitue aujourd’hui une réussite éclatante : avec 1 454 bibliothèques déployées, plus de 10 millions de notices bibliographiques, 33 millions de documents localisés et 20 millions d’interrogations publiques en 2011, il occupe une place éminente dans le dispositif documentaire français de l’enseignement supérieur et de la recherche.

L’Abes et son environnement

À la monoculture du Sudoc des premières années a succédé une large diversification : ouverture de nouveaux catalogues, notamment Calames (Catalogue en ligne des archives et des manuscrits de l’enseignement supérieur  2) en 2007 ; d’outils tel IdRef  3 qui permet la réutilisation du référentiel d’autorités du Sudoc par d’autres applications de l’Abes et des partenaires extérieurs, ou encore Périscope  4, outil d’aide à la gestion des plans de conservation partagée des périodiques ; rôle croissant dans l’acquisition de ressources numériques avec le portage de groupements de commande de documentation électronique puis, à partir de 2010, l’achat de licences nationales ; investissement enfin dans la valorisation des thèses, domaine dans lequel l’Abes a toujours joué un rôle important : assurant depuis sa création leur signalement, d’abord dans Téléthèses puis dans le Sudoc, elle a mis en œuvre l’application Star à partir de 2006, dispositif national de signalement, de dépôt et d’archivage pérenne des thèses électroniques, puis en 2011 le Portail des thèses  5. Ce portail, issu des recommandations du rapport Salençon  6, fédère, à partir d’un même point d’accès, les informations sur les thèses et les sujets de thèses et donne accès au texte intégral quand il est disponible.

Ces dernières années ont vu des transformations radicales dans le paysage institutionnel et la structuration de l’information scientifique et technique (IST) qui ont fortement impacté la stratégie de l’Abes :

• Recentrage à partir de 2010 de l’action de l’État sur le pilotage stratégique avec transfert des missions opérationnelles du ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche (MESR) vers l’Agence : conversion rétrospective des catalogues, normalisation documentaire, projets coopératifs et une partie de sa mission thèses.
• Création de la Bibliothèque scientifique numérique (BSN), très grande infrastructure de recherche conçue pour rationaliser les politiques publiques d’IST et coordonner l’action des opérateurs  7. La BSN structure aujourd’hui l’action de l’Abes, notamment dans le secteur des acquisitions numériques, du signalement et de la fourniture de documents, segments que copilote l’Agence respectivement avec Couperin et le CNRS.
• Loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU) du 10 août 2007 qui inscrit désormais l’action de l’Abes dans une double exigence : mettre en œuvre une stratégie nationale définie par le Ministère et répondre aux attentes de mutualisation des établissements en concevant des produits et services qui répondent à leurs attentes.

Des transferts de missions étaient intervenus dès 2008 : celui de l’administration et de l’exploitation de ses applications professionnelles auparavant assurées par le Centre informatique national de l’enseignement supérieur (CINES), devenu aujourd’hui un simple hébergeur ; celui du Fichier central des thèses (FCT) dont l’université de Paris Ouest La Défense a souhaité se dessaisir en 2010. L’Abes a naturellement été choisie car l’accueil du FCT s’intégrait dans la stratégie du portail des thèses alors en cours de développement. Ces évolutions ont eu une répercussion importante sur l’Abes dont les activités et les moyens humains et financiers indispensables à cette croissance ont connu une progression croissante. Les effectifs sont ainsi passés de 51 à 70 en l’espace de trois ans.

L’Abes a vécu pendant plus de dix ans sur la lancée du Sudoc, grand projet fédérateur (pour l’Agence comme pour les établissements) qui a structuré son action tout au long de cette période et a fortement façonné sa culture professionnelle. Cette époque de pionnier terminée, il n’était plus concevable de continuer à fonctionner sans une vision stratégique pluriannuelle. Cette absence de stratégie avait montré ses limites en accumulant des projets qui peinaient parfois à trouver leur cohérence. La question se posait d’autant plus que l’Agence n’avait pas toujours été associée à leur conception : elle était perçue davantage comme un prestataire de services que comme un acteur. Il était devenu évident que dans un contexte de montée en puissance de l’autonomie des universités, un nouvel équilibre devait être trouvé entre un Ministère qui se recentrait sur ses fonctions régaliennes et des établissements qui entendaient peser davantage sur la définition des projets de l’Abes.

Le projet d’établissement 2008-2011

C’est ainsi qu’est né le premier projet d’établissement couvrant la période 2008-2011. Ce fut un premier essai qui a souffert de plusieurs handicaps :

• Il s’est dispersé en de trop nombreuses actions (96 !) sans faire ressortir suffisamment les orientations stratégiques de l’Agence.
• Son élaboration n’a pas suffisamment impliqué les utilisateurs de l’Abes : les principales associations professionnelles (Association des utilisateurs des réseaux de l’Abes – Aura – et Association des directeurs des bibliothèques universitaires – ADBU) n’ont été consultées qu’une fois la trame rédigée par l’Abes. Elles ont réagi plus que proposé.
• Une fois approuvé par le conseil d’administration, il n’a pas débouché sur un contrat avec le MESR en bonne et due forme : les moyens de l’Agence ont continué à être négociés annuellement.

Initiative inaboutie en matière de méthodologie, ce premier projet a toutefois ancré plusieurs impulsions marquantes qui ont prouvé leur pertinence avec le temps et continuent à marquer l’action de l’Abes aujourd’hui :

• Atténuation de la dépendance aux outils d’OCLC, fournisseur historique des progiciels du Sudoc, en conservant sur le moyen terme le cœur de l’application du Sudoc (CBS), et en développant autour de ce cœur des outils utilisant des technologies et formats standard permettant de s’affranchir au maximum des outils OCLC (pour les interfaces, les imports, les échanges, la production des données) : c’est la stratégie des API  8.
• Intégration du Sudoc à WorldCat, qui a constitué un vrai tournant dans la mesure où le Sudoc s’est originellement construit contre WorldCat. Cette intégration peut paraître contradictoire avec la volonté d’atténuer la dépendance vis-à-vis d’OCLC mais les deux mouvements diffèrent : on a d’un côté des outils propriétaires dont on souhaite s’affranchir, de l’autre la volonté d’être visible sur WorldCat qui n’est qu’une sortie parmi d’autres, aux côtés de Google Scholar et de l’exposition aux moteurs de recherche.
• Association durable des établissements à la gouvernance de l’Abes : représentation de leurs associations professionnelles (Aura, ADBU, Couperin) au conseil d’administration ; création d’un conseil scientifique qui a aussi permis d’impliquer les chercheurs dans la réflexion stratégique de l’Agence.
• Conventionnement avec les centres régionaux du Sudoc-PS qui a permis de les engager dans une logique de projet favorisant l’ancrage territorial des centres autour de projets structurants tels les plans de conservation partagée.
• Développement de partenariats internationaux : avec RERO (Réseau des bibliothèques de Suisse occidentale), Google Scholar, DART-Europe  9, portail des thèses européennes qui moissonne Star, le CERL  10 et bien sûr OCLC.

La décision la plus difficile à prendre fut la fermeture du portail Sudoc. Projet emblématique de l’Abes et témoignage de sa volonté de diversification à partir de 2002, sa fermeture était devenue inéluctable pour faire sortir l’Agence de l’ornière que constituait un outil dont le public potentiel avait été mal évalué et surtout l’articulation avec les systèmes locaux sous-estimée. Au portail Sudoc se sont ainsi substituées des niches sur lesquelles l’expertise de l’Abes était reconnue : thèses, manuscrits. La stratégie s’est avérée payante puisque les outils qui en sont issus (Calames, portail des thèses) ont trouvé leur public.

Le projet d’établissement 2012-2016

Le projet 2012-2016 s’inscrit dans cette même stratégie qui a fait ses preuves :

• Quant à l’action internationale, elle est déjà très prégnante : l’Abes travaille avec ses homologues des réseaux européens. Elle a accru la visibilité du réseau documentaire de l’enseignement supérieur français en contractualisant avec OCLC pour WorldCat, une autre piste explorée étant celle de TEL (The European Libray  21) avec qui l’Abes a engagé des contacts exploratoires. L’Abes a créé une mission « projets européens » et participe au projet Dariah qui, au travers des applications Theses.fr et IdRef, se propose de croiser nos compétences avec les partenaires européens du projet. L’Abes explore aussi les voies d’échanges professionnels qu’elle estime indispensables dans son secteur car c’est bien au niveau européen qu’émergent les innovations en IST. Les travaux de normalisation, notamment ceux sur RDA, sont également appréhendés au niveau européen : l’Abes est impliquée dans EURIG (European RDA Interest Group) aux côtés de la BnF.

Une réflexion prospective sur l’Abes ne saurait être conclue sans évoquer la récente polémique médiatique sur les agences de l’État suscitée par la publication en septembre 2012 du rapport de l’Inspection générale des finances (IGF) sur L’État et ses agences 22. L’Abes s’est retrouvée épinglée par la presse sans que l’on sache bien à quoi elle devait cet honneur douteux, les médias reprenant en boucle ces accusations pendant une bonne semaine. Voilà qui en dit long sur les dérives d’une presse qui ne prend pas la peine, à quelques rares exceptions près, de vérifier ses sources et se copie sans vergogne. Cette polémique a malheureusement occulté la publication quasi simultanée d’un autre rapport, celui du Conseil d’État sur Les agences : une nouvelle gestion publique ? 23 qui se penche sur les véritables enjeux des agences. Le Conseil d’État a orienté sa réflexion sur le rôle des agences dans les politiques publiques : le constat d’une « agencification » de l’action publique amène légitimement à se poser la question d’une doctrine : les agences, est-ce l’État autrement ou bien un démembrement de l’État ? Le Conseil d’État réhabilite leur rôle : elles sont plus efficaces, plus souples dans l’opérationnel que les administrations traditionnelles. Les avantages des agences sont souvent lus en creux car liés à la lourdeur des règles de gestion de l’administration traditionnelle et aux difficultés de l’État à assurer des missions requérant des expertises de pointe. La force des agences réside a contrario dans leur capacité à se focaliser sur une spécialité, à savoir se doter des expertises requises et à réagir rapidement en raison de leur autonomie de gestion.

L’Abes se reconnaît pleinement dans cette vision du Conseil d’État : souplesse, agilité, adaptation constante, réactivité, expertise, écoute des établissements sont les principes qui dictent sa stratégie et son organisation. C’est aujourd’hui une Abes transformée qui aborde les défis des prochaines années à la fois dans l’étendue de ses missions, de son rôle et de son offre de services. Cette diversification est toutefois maîtrisée et cohérente avec les métiers de l’Agence et ses compétences qui demeurent centrés sur une spécialité, le traitement des métadonnées. •

Décembre 2012