Entre expertise et médiation : quel modèle organisationnel pour les bibliothèques universitaires ?

Note de l’autrice : cet article a été écrit avec l’aide d’une intelligence artificielle (IA), ChatGPT 1

, en la nourrissant des travaux et des restitutions qui avaient été faits en interne (PowerPoint, tableau comparatif des organigrammes), et en menant une conversation pour la guider dans le rendu qui était enrichi au fur et à mesure des questions, remarques, demandes d’éclaircissement. L’exercice me semble positif dans la mesure où il a permis de faciliter un travail fastidieux et chronophage de synthèse de travaux. Cependant, ne disposant que d’une version gratuite de l’IA, j’ai vite été limitée dans la conversation que je n’ai pas pu poursuivre au-delà d’une limite de contenus qui a été spécifiée comme suit : « La capacité maximale pour une conversation est généralement environ 8 000 à 16 000 tokens pour les modèles comme GPT-4. Cela correspond à un volume de texte d’environ 6 000 à 12 000 mots. »

Les organigrammes étudiés lors de ce benchmark réalisé en 2024 sont, pour la plupart, déjà obsolètes en 2025, ce qui illustre à la fois l’évolution rapide de l’organisation des bibliothèques et l’agilité des équipes.

*

Cet article est né d’une recherche faite au sein de la cellule prospective de la bibliothèque de Sciences Po, à Paris, visant la réalisation d’un parangonnage des organigrammes des bibliothèques universitaires.

En septembre 2024, nous avons pu consulter un grand nombre d’organigrammes en ligne en France et dans le monde anglo-saxon. Nous avons retenu 15 organigrammes de bibliothèques universitaires (BU) françaises et étrangères qui ont été particulièrement étudiées et comparées. La situation des BU dans le monde anglo-saxon est si différente de la nôtre – notamment dans les relations qu’entretiennent les BU, la recherche et les publications – que ces organigrammes n’ont pas servi de « modèles », mais plutôt de perspectives possibles, en fin d’étude. En complément, nous avons pu conduire des entretiens à distance avec six directrices d’établissement (il se trouve qu’il s’agissait de directrices exclusivement) à Angers, Bordeaux Montaigne, Le Havre, Reims, Rennes 2, et London School of Economics, à Londres.

L’article explore les différentes options de structuration des organigrammes en BU en mettant en évidence le choix entre une organisation centrée sur les publics et une organisation axée sur les métiers, leurs avantages et inconvénients. Le retour présenté ici repose sur ce benchmark des différents organigrammes retenus et des six entretiens menés.

Modèles d’organigrammes en bibliothèque universitaire : tendances et variations

L’analyse du benchmark comme la lecture de la littérature sur les organisations révèle trois modèles dominants un peu partout dans l’entreprise comme dans les bibliothèques :

• l’organigramme hiérarchique : une structuration en départements métiers bien définis avec des lignes de commandement claires ;
• l’organigramme fonctionnel : une organisation autour de grands axes stratégiques du fonctionnement des bibliothèques universitaires, voire territoriales, comme par exemple les publics, la médiation, les collections et la recherche ;
• l’organigramme matriciel : combinant des logiques fonctionnelles et transversales avec des missions interconnectées. Ce type d’organigramme a plus été observé dans des petites structures où les agents peuvent appartenir à plusieurs entités.

Il en va des organigrammes comme du reste : ils suivent des modes et des influences extérieures, notamment celles du monde de l’entreprise et de l’évolution des politiques publiques.

En 2015, Nathalie Marcerou-Ramel 2

avait réalisé une étude de 30 organigrammes de services communs de la documentation (SCD) et de bibliothèques d’enseignement supérieur, disponibles en ligne, et avait dressé un tableau actualisé de l’organisation des bibliothèques qu’elle avait étudiées. Elle notait, en 2015, que « la plupart des SCD ont désormais opté pour un organigramme matriciel ou semi-matriciel, c’est-à-dire pour une organisation intégrant le suivi de projets, des projets nombreux et conduits de manière transversale par rapport aux départements ou services ».

Historiquement, les bibliothèques universitaires ont d’abord été structurées autour de l’expertise documentaire, avec une forte spécialisation des rôles : acquisitions, catalogage, signalement, conservation, recherche documentaire. L’idée dominante était alors celle d’une gestion efficace des collections, avec des professionnels maîtrisant des compétences spécifiques, souvent héritées des modèles des grandes bibliothèques nationales. Cela découle directement de la « politique de l’offre ».

Ces évolutions ont aussi inspiré des tendances managériales en vigueur dans les organisations publiques et privées. Au niveau de l’évaluation, on est ainsi passé d’une évaluation de l’activité (centrée sur le circuit du livre, principalement), à une évaluation des impacts (centrée sur les effets de l’action sur les publics), en écho à l’évolution du centre de gravité dans ce champ d’activité. Cette évolution est clairement lisible dans le passage d’une norme 2789 (Statistiques en bibliothèque, dont la première édition date de 1974) à la norme 16439 (Impact des bibliothèques) éditée par l’ISO en anglais (Methods and procedures for assessing the impact of libraries) en 2014.

Ainsi, dans les années 1980-1990, sous l’influence du New Public Management, les bibliothèques ont adopté des logiques de rationalisation et d’efficacité, avec une organisation en pôles métiers bien définis, calqués sur des logiques de performance et de spécialisation 3

. Ces thématiques sont largement reprises et commentées dans les normes ISO 2789 et 11620 (Indicateurs de performance des bibliothèques, dont la première édition en anglais date de 1998).

Dans les années 2000-2010, avec l’essor du numérique et des approches centrées sur l’usager (inspirées du marketing et de l’expérience utilisateur), on a vu émerger des modèles plus ouverts, mettant en avant l’interdisciplinarité et les interactions avec les usagers. C’est à ce moment que sort la bible des méthodes UX en bibliothèque, Utile, utilisable, désirable 4

.

Au cours de ces années, de nombreuses institutions ont cherché à redéfinir leurs priorités. La bibliothèque ne pouvait plus être uniquement un lieu de conservation et de mise à disposition des documents ; elle devait devenir un espace de services sur place et à distance, de rencontres et d’apprentissage. Cette transition s’est traduite par des réorganisations plaçant l’usager au centre, avec des pôles dédiés aux publics, à la pédagogie et à la vie étudiante d’un côté, aux services à la recherche de l’autre. On voit de plus en plus des services, voire des pôles consacrés à la logistique, aux infrastructures et aux bâtiments (à Angers, par exemple). D’autres bibliothèques que nous avons interrogées ont réorganisé leur structure pour donner plus de place à la médiation et à la formation des usagers, en distinguant les formations aux licences et maîtrises générales, des formations aux masters recherche et plus.

En 2015, Nathalie Marcerou-Ramel 5

constate qu’« au-delà de cette constante, les organigrammes se structurent autour des publics, des collections et de l’informatique documentaire, avec des variantes ». Dix ans plus tard, l’émergence des services aux chercheurs, la science ouverte, la gestion des bâtiments sont trois dimensions qui se sont imposées avec force.

Aujourd’hui, les tendances s’orientent vers une hybridation des modèles, où l’on cherche à combiner l’expertise documentaire avec une approche qui tienne compte à la fois d’une segmentation de l’offre par les publics (principalement avec des services « à la pédagogie » et des services d’appui à la recherche), notamment sous l’impulsion de la science ouverte et de la nécessité de renforcer l’intégration des bibliothèques dans l’écosystème universitaire. Cette tendance est particulièrement visible en Grande-Bretagne où les BU des grandes universités déploient des départements entiers dédiés à l’accompagnement aux chercheurs, à la science ouverte, ou à la publication. Ceci dans un contexte où la synergie recherche/documentation est sans doute plus forte que dans les contextes que nous avons observés. En France aussi, on peut noter une prise en compte croissante de la science ouverte : certaines bibliothèques intègrent des pôles ou missions dédiés à la recherche et aux données scientifiques (Strasbourg, Montpellier, Lyon 3).

Une première analyse sur la structuration des organigrammes, sans parler encore de leurs contenus, nous permet de conclure que si une structuration hiérarchique peut renforcer la lisibilité des missions, elle peut aussi limiter la capacité d’innovation et d’adaptation rapide aux besoins des usagers. Par ailleurs, nous avons pu remarquer qu’une structuration fonctionnelle facilite une approche centrée sur les publics (principalement par des départements d’appui à la pédagogie et d’appui à la recherche) mais peut créer des redondances, dans la mesure où certaines fonctions vont être répétées (typiquement les collections qui pourraient être doublonnées dans un service à la pédagogie et dans un service à la recherche, ce qu’a pu évoquer Rennes 2 ou Le Havre). Enfin, une organisation matricielle favorise la transversalité mais nécessite des mécanismes solides de coordination pour éviter les conflits de priorité.

Structuration des organigrammes autour des métiers : spécialisation et efficacité, mais un risque de cloisonnement

Nous revenons dans cette seconde partie sur cette approche plus ancienne articulée autour des métiers de la bibliothèque qui constitue un modèle que l’on tend à abandonner, même s’il peut subsister çà et là.

Ce type d’« organisation métier » présentait, à l’époque de son apogée, plusieurs avantages importants. Tout d’abord, on pouvait considérer qu’il favorisait l’expertise et la montée en compétences des équipes qui pouvaient demeurer de longues années au sein d’un même département métier. En concentrant les compétences autour de domaines spécifiques, les agents pouvaient développer des savoir-faire pointus, comme en politique documentaire ou en formation, par exemple, renforçant ainsi leur professionnalisme et leur efficacité. De plus, cette spécialisation pouvait permettre une meilleure gestion des collections et un circuit du document parfaitement contrôlé. Un département consacré à cette fonction garantissait une veille documentaire continue et une gestion plus cohérente des acquisitions. Enfin, cette organisation permettait également une structuration optimale des services techniques ou de l’administration (voir l’École normale supérieure – ENS – ou Sciences Po Paris, par exemple, avec des Départements des ressources documentaires très structurés pouvant rassembler Service des acquisitions et Service du catalogue, etc., qui suivent la chaîne du circuit du document).

Mais on le comprend, les organisations très centrées sur les métiers peuvent avoir tendance à s’essouffler dans certains cas, dans la mesure où elles sont susceptibles d’engendrer une faible réactivité face aux attentes des usagers. Des services trop cloisonnés ne permettent pas toujours l’agilité nécessaire à la prise en compte des nouveaux besoins pédagogiques, de l’émergence de la science ouverte, ou de l’évolution des usages.

Le principal écueil réside certainement dans le risque de silo organisationnel bien souvent constaté : la séparation stricte entre les collections, la recherche et les services aux publics peut nuire à la transversalité des actions et chacun aura tendance à travailler dans son coin. Par ailleurs, ce type de structure n’empêche pas non plus des redondances dans certains services : plusieurs bibliothèques du benchmark nous ont signalé une coordination insuffisante ou un manque de cohérence entre formation documentaire, appui pédagogique et médiation. Nos interlocutrices ont pu souligner une certaine difficulté à engager des échanges interservices : chaque pôle ayant ses propres missions, la communication entre départements est parfois insuffisante. Ainsi, les projets nécessitant des interactions entre métiers (par exemple formation des licences, acquisitions documentaires) peuvent souffrir de ce manque de coordination. Naturellement, les solutions mises en place ont souvent abouti à la constitution de groupes de travail (GT) transversaux pour assurer un dialogue régulier entre services spécialisés et équipes de terrain. Mais ces GT finissent quelquefois par proliférer, nuisant à la lisibilité de l’organigramme, et surtout à l’efficacité des processus. On pourrait avancer que la prolifération des GT transversaux est un marqueur fort du vieillissement des organisations dont l’organigramme n’est plus à même d’absorber l’évolution des usages, des publics ou, tout simplement, des technologies (toutes les BU se demandent en ce moment où elles vont positionner l’IA dans leur organigramme ; par ailleurs, les services Informatique documentaire n’ont toujours pas trouvé une place évidente entre une mission rattachée à la direction, comme à Montpellier ou Bordeaux Montaigne, ou au sein d’un département spécialisé type « Département de l’ingénierie documentaire pour la recherche et l’enseignement », à la Bibliothèque Sorbonne Nouvelle, ou « Département des données du réseau des bibliothèques des systèmes d’information et de l’innovation », à l’ENS). Cependant, les principales difficultés qui nous ont été remontées concernent plus l’harmonisation du travail avec les différentes bibliothèques des SCD qui en comprennent plusieurs.

C’est un peu l’état de l’organigramme en 2024 de la BU Bordeaux Montaigne (figure 1). Hélène Coste nous a dit qu’il était en cours de refonte car cette partition montrait ses limites. Elle y mène un travail de longue haleine, qui part d’une réflexion prospective sur les valeurs de la BU pour l’université et la projection de ses fonctions à l’horizon de cinq ou dix ans.

C’est également le cas d’Angers qui nous a présenté un organigramme assez atypique, mais plus que complet (figure 2), dans la mesure où il introduit des « métiers » qui ne sont pas habituellement identifiés dans les BU, et qui prennent tout leur sens dans une approche très fine de l’expérience étudiante telle que Nathalie Clot a à cœur de proposer. Les questions relatives aux bâtiments, à la logistique et à l’expérience étudiante y trouvent une place de choix.

Structuration autour des publics : flexibilité et médiation, mais risque d’éparpillement

Une tendance qui me semble venir de nos pairs à l’étranger est de construire des organigrammes autour des publics cibles en regard, souvent, des missions stratégiques que se sont données les universités de rattachement, « être une université de rang mondial », « être une université inclusive », etc. Nous pouvons citer, en Angleterre, les BU de Manchester (figure 3) ou de Leeds par exemple. C’est donc en réfléchissant à « l’utilité » de la BU dans l’écosystème universitaire (comme à Bordeaux Montaigne) que les collègues britanniques ont construit leur organisation qui découle des objectifs stratégiques de leur université autour de la trilogie Learning – Teaching – Research et des dimensions d’impact dans lesquelles elles s’insèrent.

Les bénéfices d’une approche centrée sur les publics

L’approche centrée sur les usagers s’est largement diffusée dans les bibliothèques universitaires françaises au cours des dernières années. Ce modèle a été adopté par une grande majorité des BU que nous avons interrogées ou observées, telles que celles du Havre, avec un service d’appui à la recherche et un autre appui à la pédagogie. Cette orientation stratégique présente plusieurs avantages : elle permet non seulement de rendre explicite à l’extérieur l’engagement des bibliothèques universitaires vers leurs publics cibles – à savoir les étudiants, les enseignants-chercheurs, et parfois d’autres groupes spécifiques comme les chercheurs externes –, mais aussi de répondre de manière plus fine et plus ciblée à leurs besoins. En plaçant les usagers au cœur de l’organisation, cette approche incite chaque département de la bibliothèque à développer des dispositifs adaptés pour chaque sous-population, qu’il s’agisse de l’adaptation des collections en fonction des disciplines, de la mise en place de formations spécifiques, ou encore de l’amélioration continue des services offerts. Ce modèle favorise ainsi une prise en charge personnalisée, où l’analyse des besoins permet d’ajuster les offres et les pratiques en permanence, tout en renforçant l’expérience utilisateur au sein de l’institution.

Si le modèle centré sur les métiers répondait à une « politique de l’offre », où les services et les ressources sont conçus selon les compétences et les priorités des bibliothécaires, on se situe dans ce modèle centré sur les publics dans une véritable « politique de la demande ». Dans cette approche, l’accent est mis sur les besoins et les attentes des usagers, en reconnaissant que ce sont eux qui doivent orienter l’évolution des services et des ressources. Au lieu de partir d’une logique interne à la bibliothèque, ce modèle repose sur une écoute active des utilisateurs et une réactivité accrue face aux évolutions des pratiques pédagogiques, de la recherche, et des outils numériques. Cette orientation place les publics au centre de la stratégie de la BU, avec une personnalisation de l’offre de services qui cherche à répondre, non seulement à des demandes explicites, mais aussi à des attentes plus implicites, parfois émergentes. La bibliothèque devient ainsi un acteur proactif dans l’accompagnement des usagers, en anticipant leurs besoins et en proposant des solutions innovantes. Les collaborations avec les services académiques de l’université sont alors forcément plus étroites.

Cela répond également, et de manière tout à fait naturelle, à l’organisation même de l’université, structurée en fonction de ces deux grands pôles de publics : les étudiants et les enseignants-chercheurs. Cette division en deux catégories principales d’usagers, avec des attentes distinctes mais complémentaires, appelle logiquement une organisation des services de la bibliothèque qui soit elle aussi différenciée. En s’adaptant à cette organisation de l’université, la bibliothèque peut mieux cibler ses interventions et son accompagnement, en garantissant que chaque groupe bénéficie d’un service spécifiquement conçu pour répondre à ses besoins propres.

C’est un peu l’exemple ci-dessus de Rennes 2 (figure 4), où le pôle « médiation » concerne principalement le soutien à la pédagogie (licences, masters), quand la recherche s’adresse au reste de la communauté académique.

Les avantages de ce modèle concernent donc :

• une meilleure lisibilité pour les usagers : elle facilite l’accès aux services et améliore la visibilité des offres ;
• une médiation renforcée : les bibliothécaires sont plus impliqués dans l’accompagnement des étudiants et des chercheurs pour qui ils sont des interlocuteurs identifiés ;
• une plus grande capacité d’adaptation : la bibliothèque peut plus facilement ajuster ses services en fonction des attentes des usagers, l’évolution des maquettes, l’apparition de nouveaux laboratoires de recherche, etc.

Autre exemple, avec l’organigramme du Havre (figure 5), qui est une variante de celui présenté ci-dessus, dans la mesure où au binôme Appui à la recherche / Appui à la pédagogie s’ajoutent deux pôles dédiés à la médiation et aux collections, ce qui permet d’éviter un effet trop fort de silo avec des tâches transversales bien identifiées (médiation et collections).

Les limites et défis de ce modèle

Ce modèle présente, comme les autres, les inconvénients ou limites de ses avantages, à savoir :

• une perte possible d’expertise : si les collections sont trop intégrées aux pôles publics, l’expertise disciplinaire des bibliothécaires peut s’affaiblir ;
• un besoin de coordination plus fort : pour éviter des missions en doublon entre la médiation, la formation et la recherche, il est nécessaire de structurer des espaces de concertation, mais Le Havre a trouvé une bonne solution ;
• une surcharge des équipes : les bibliothécaires doivent souvent assumer plusieurs rôles (accueil, formation, gestion de projet), ce qui peut nuire à l’efficacité et à la qualité du service.

Ce modèle présente en outre des avantages en termes de management des équipes et d’intégration aux autres entités de l’université au titre desquels on pourrait citer :

• le travail en interdisciplinarité facilité : les agents interagissent plus avec les enseignants et étudiants, ce qui renforce la relation entre la bibliothèque et l’université ;
• une gestion plus souple des missions : les rôles ne sont pas figés, ce qui permet une adaptation aux besoins émergents.

Analyse des options par « pôles »

En complément de l’analyse des modèles organisationnels, on peut examiner les enjeux liés aux pôles métiers. Plus précisément, quels traitements peut-on envisager pour les grands « blocs » que sont les collections, la médiation et la recherche ? Les points suivants présentent une synthèse des organigrammes que nous avons pu observer à l’automne 2024. Ils sont présentés dans la mesure où ils illustrent un point de vue et des choix organisationnels représentatifs de certaines approches possibles.

La question des collections est traitée différemment selon les cas

En 2015, Nathalie Marcerou-Ramel soulignait que « soixante pour cent des organigrammes consultés présentent un service « collections », qui, dans la plupart des cas, inclut le traitement documentaire et donc le catalogage des documents » 6

. Dix ans plus tard, on voit que cette hégémonie est en retrait.

Dans nos observations, nous avons pu noter que la gestion des collections était plus ou moins gérée en tant que telle, globalement par discipline, ou appréhendée selon un angle « public », comme nous avons pu le dire précédemment. Les variations peuvent se résumer ainsi :

• Dans certaines bibliothèques, les collections sont traitées comme une spécialité disciplinaire, gérées par des responsables de collections qui assurent également la conception des formations et la valorisation au sein de leur discipline, comme à Angers. Le traitement des collections est alors effectué par le personnel en charge du « suivi des collections ».
• D’autres institutions considèrent les collections comme un service intégré aux besoins des publics, répartis selon des axes tels que la pédagogie, la recherche ou les spécialités, comme c’est le cas à Rennes 2 et au Havre. Ici, le traitement des collections est effectué au sein d’un service dédié, dans le département des Collections et services d’information (Le Havre).
• Enfin, certaines bibliothèques adoptent une approche plus globale, considérant la gestion des collections dans leur ensemble, comme à Bordeaux Montaigne où un département dédié à la politique documentaire, aux collections et aux données coordonne des pôles thématiques. Des missions spécifiques, telles que la gestion des métadonnées, du signalement et du catalogage, sont également confiées à des structures transversales. À Toulouse Capitole, à Bordeaux Montaigne, ou à Angers, les collections sont gérées au sein de départements thématiques.

La question des services aux publics

Différentes structurations des services aux publics sont apparues lors de nos observations, services tantôt considérés comme la vie dans les salles ou la gestion matérielle des espaces et les « facilités », ou couplés à l’action culturelle :

• Un pôle dédié aux services aux publics, distinct de la médiation, comme à Strasbourg, où le pôle Services aux publics intègre un Observatoire des usages, tandis que la médiation et la communication relèvent d’un pôle Médiation distinct.
• Un rapprochement entre services aux publics et médiation au sein d’un même département, comme à Bordeaux Montaigne, avec un département Public et Médiation réunissant accueil et services en bibliothèque (planning, services à distance, prêt), formation et pédagogie, ainsi que la gestion des espaces culturels et événementiels. Ou encore au Havre, où le département Médiation regroupe accueil et espaces, services quotidiens et action culturelle. À Reims, différentes missions transversales sont prises en charge par différents conservateurs intégrant qualité de l’accueil, action culturelle, développement durable et responsabilité sociétale, formation des usagers et communication. Enfin, à Rennes 2, où le département Médiation associe accueil, gestion des collections transversales et formation.
• Une intégration des services aux publics avec la gestion des bâtiments et la prévention comme à Angers où deux départements distincts prennent en charge ces missions : Relations avec les publics et Prévention d’une part, et Bâtiments et projets de rénovation d’autre part.
• Une organisation distincte des services publics et de l’action culturelle, comme à Sorbonne Nouvelle, avec un pôle Organisation du service public et des espaces (gestion des plannings, prêt de matériel) et un pôle Action culturelle et Accueil handicap au sein du département des Services aux publics.

La formation : souvent dispatchée par public

La formation est considérée comme une « aide à la pédagogie » et, en ce sens, sert les licences et masters. La formation à la recherche est rattachée à l’aide à la recherche. On trouve des organisations variables pour la formation :

• Constitue à elle seule une entité : un Département des services à la formation, à Toulouse Capitole, qui contient un service Accompagnement documentaire de la pédagogie ET un service Médiation et accompagnement des publics ; un pôle Formation avec des services disciplinaires, à Strasbourg ; un Service transversal des formations documentaires, à Bordeaux, rattaché à la direction ; un service dédié, à Montpellier, « Formation des usagers aux compétences informationnelles » existe en complément d’une formation rattachée à la recherche ; idem à Sorbonne Nouvelle, un « Département de la formation des usagers » pour les formations intégrées et non intégrées, avec un pôle des formations doctorales.
• Se situe au cœur d’un département « Appui à la pédagogie », aux côtés du service Collections où existe un service Formation (Le Havre) ; au cœur d’un département « Médiation », aux côtés des services Accueil, Collections transversales, et Formation (Rennes 2) ; ou encore un service Compétences pédagogiques et informationnelles dans un Département des services aux publics, à Lyon 3.
• Dispensée par les médiateurs documentaires selon les spécialités (Angers).
• Rattachée au Département des publics où existe un service Formation (Bordeaux Montaigne).

La recherche en miroir à ce qui se passe dans l’université

La place allouée aux services d’aide à la recherche dépend beaucoup de la taille et des disciplines de l’université concernée.

• Au cœur d’un département Appui à la recherche (pendant d’Appui à la pédagogie) qui gère les collections, thèses, publications et données (Le Havre) ; à Montpellier, un service Sciences ouvertes et accompagnement à la recherche, y compris Accompagnement des chercheurs et Outils et dispositifs (bibliométrie) ; à Rennes 2, où le département Recherche gère aussi la documentation électronique (docelec), les données de la recherche, la valorisation et la production scientifiques ; à Strasbourg, un pôle Appui à la diffusion de la recherche (docelec, publications scientifiques, données de la recherche).
• Un service dédié « Appui à la recherche » dans un grand pôle Archives, Fonds spécialisé & Recherche (Angers) avec la fourniture de documents pour la recherche PEB (prêt entre bibliothèques).
• Au sein d’un service Recherche dans les missions transversales (Reims) avec Éditions et Presses universitaires (ÉPURe).
• Rattachée au pôle Collections remarquables & patrimoine scientifique au sein du département Poldoc (Bordeaux Montaigne), avec mission Science ouverte et mission Archives.
• Avec l’enseignement, dans un Département de l’ingénierie documentaire pour la recherche et l’enseignement (Sorbonne Nouvelle), mission Science ouverte, service d’Appui documentaire à la recherche, et pôle Système d’information documentaire et outils de communication.

On le constate, l’organisation d’une bibliothèque universitaire ne repose pas uniquement sur un choix structurel : elle est fortement influencée par la taille de l’université qu’elle dessert ainsi que par les disciplines qui y sont enseignées et étudiées. Par ailleurs, plusieurs de mes interlocutrices doivent gérer un réseau de bibliothèques sur différents sites. Cette gestion multisite a un impact significatif sur l’organisation des services, qui conservent souvent, dans l’entité centrale uniquement, des fonctions transversales, tandis que des missions comme les acquisitions ou l’accueil sont prises en charge directement au niveau des sites. Cette problématique ne concernant pas mon établissement, je ne l’ai pas étudiée.

Questions et perspectives : vers une hybridation des modèles

Dans cette dernière partie, nous souhaitons approfondir les perspectives offertes par l’hybridation des modèles d’organisation. En effet, une convergence progressive des approches se dessine, les bibliothèques du benchmark cherchant à articuler spécialisation métier et approche centrée sur les publics. Cet équilibre s’ajuste en fonction de leur contexte institutionnel : la taille et la structure disciplinaire des universités qu’elles desservent, la nature des liens avec leurs partenaires académiques, ainsi que les attentes spécifiques des usagers.

Déjà, en 2015, Nathalie Marcerou-Ramel écrivait que « les bibliothèques universitaires françaises se trouvent à la croisée des chemins » 7

. La prolongation de ces observations des organigrammes montre que des directions claires ont été prises qui témoignent d’un changement visible du centre de gravité de nos activités.

Il apparaît clairement que les bibliothèques universitaires ont fait preuve d’une grande capacité d’adaptation. Face aux évolutions du paysage de l’enseignement supérieur et de la recherche, elles ont su intégrer rapidement des missions transversales essentielles telles que la formation des usagers, l’accompagnement à la science ouverte et la médiation scientifique et culturelle. Cette diversification des missions témoigne non seulement de leur agilité institutionnelle, mais aussi de leur volonté de se positionner comme des acteurs stratégiques au sein des universités, en répondant aux nouveaux enjeux de production et de diffusion des savoirs.

Cette hybridation des modèles invite également à repenser la répartition des rôles et des compétences au sein des équipes, ainsi que les interactions entre les services. Elle soulève des questions sur la complémentarité entre expertise documentaire et ingénierie pédagogique, sur les modalités d’accompagnement des chercheurs et des étudiants, mais aussi sur la place de la bibliothèque dans l’écosystème universitaire et son inscription dans des logiques partenariales élargies.

Un autre facteur de complexité réside dans la structuration des fiches de poste, qui reflètent cette hybridation des modèles. En effet, de nombreux agents se voient attribuer des missions relevant de plusieurs départements, avec une articulation entre tâches principales et secondaires qui peut varier selon les besoins locaux.

Cette situation soulève plusieurs enjeux :

• Une clarification des priorités et des responsabilités : lorsque les missions d’un même agent relèvent de plusieurs pôles (par exemple, un bibliothécaire chargé à la fois de la formation des usagers et de la gestion des collections numériques), il est crucial de définir clairement quelles tâches sont prioritaires et comment elles s’intègrent dans l’organisation globale. Sans cette clarification, le risque est que certaines missions passent au second plan ou que la charge de travail devienne ingérable.
• Une coordination renforcée entre les départements : l’hybridation des missions suppose une collaboration étroite entre les responsables de différents pôles afin d’éviter que les agents ne se retrouvent tiraillés entre des exigences contradictoires. La mise en place de référents ou de dispositifs de supervision transversaux peut faciliter cette coordination et assurer une meilleure répartition des charges.
• Un accompagnement des équipes face à la diversification des compétences : avec des fiches de poste de plus en plus polyvalentes, les professionnels doivent développer des compétences variées allant au-delà de leur spécialisation initiale. Cela pose la question de l’accompagnement et de la formation continue, mais aussi de la reconnaissance de ces nouvelles expertises dans les parcours professionnels.
• Un impact sur la gestion des carrières et la motivation : l’accumulation de tâches relevant de plusieurs départements peut être perçue comme une opportunité de montée en compétences, mais aussi comme une source de stress si la charge de travail n’est pas ajustée en conséquence. Une attention particulière doit être portée à l’évolution des carrières, afin que la polyvalence soit valorisée et ne devienne pas un facteur de surcharge ou de démotivation. L’intégration croissante de missions transversales peut engendrer une dispersion des tâches et une charge de travail accrue pour certaines équipes.

Ainsi, la diversité des missions au sein des fiches de poste ajoute une couche supplémentaire de complexité à l’organisation des bibliothèques universitaires. Trouver un équilibre entre spécialisation et polyvalence, tout en assurant une répartition équitable des tâches et une cohérence institutionnelle, reste un défi majeur pour garantir des conditions de travail soutenables et un service de qualité pour les usagers. On peut voir une illustration de cette complexité dans cette représentation qu’a bien voulu nous transmettre Mathilde Poulain, du Havre (figure 6).

Les entretiens très précieux que j’ai pu mener avec les six directrices nous ont permis d’aborder les défis encore à relever. Ces évolutions posent plusieurs défis organisationnels majeurs, comme la surcharge des équipes dans les modèles très transversaux que nous venons d’évoquer. Citons également la nécessité d’un dialogue efficace entre départements spécialisés et services publics. En effet, l’un des enjeux clés des modèles hybrides réside dans la fluidité des échanges entre les pôles spécialisés (collections, formation, numérique, recherche) et les services en contact direct avec les publics. La mise en place de dispositifs de coordination internes (réunions interservices, référents transversaux, outils de communication partagés) peut faciliter cette articulation et éviter l’isolement des différents services. De plus, le développement d’une culture commune autour des objectifs stratégiques de la bibliothèque permet de renforcer la cohésion et d’assurer une meilleure complémentarité des rôles, ce que les Britanniques savent si bien faire.

Conclusion

L’organisation d’une bibliothèque universitaire oscille entre deux logiques : une structuration par métiers, garantissant une expertise forte mais parfois cloisonnée, et une structuration par publics, offrant plus de flexibilité mais pouvant diluer certaines compétences spécialisées. Le benchmark des bibliothèques universitaires étudiées montre que ces deux modèles sont rarement appliqués de manière stricte. La tendance actuelle est plutôt à une hybridation, où l’on cherche à concilier efficacité métier et agilité dans la réponse aux besoins des étudiants et enseignants.

Cependant, ce modèle hybride pose de nouveaux défis organisationnels et stratégiques. Comment assurer une articulation efficace entre les services métiers et les services aux publics sans multiplier les strates hiérarchiques ni créer de redondances ? Comment éviter que la spécialisation disciplinaire n’entrave la transversalité des missions, notamment sur des enjeux comme la science ouverte, la formation ou la médiation culturelle, voire le circuit du livre ?

La question du positionnement stratégique des bibliothèques dans l’université est également cruciale. En 2015, Nathalie Marcerou-Ramel écrivait déjà :

« Les bibliothèques ne peuvent être systématiquement renvoyées à elles-mêmes, aux prises avec des changements dont leurs tutelles ne semblent guère conscientes alors qu’ils affectent l’ensemble de la société. Il relève de notre seule responsabilité d’identifier les besoins, de communiquer sur les évolutions nécessaires, de positionner nos structures au bon niveau. Encore faut-il disposer du cadre institutionnel et organisationnel pour le faire. Encore faut-il que les universités, les grandes écoles, les organismes de recherche, ne limitent pas leur réflexion sur l’avenir des bibliothèques à la fermeture des lieux physiques et à l’évacuation de collections papier devenues inutiles, déjà, à certaines communautés scientifiques, et qu’ils aient à cœur d’accompagner ces changements et les évolutions professionnelles qui vont de pair. » 8

Cette question de l’inscription de la bibliothèque dans son écosystème institutionnel, et l’éclaircissement de sa « valeur » et de son rôle dans un monde percuté par une profonde modification des rapports à l’information, à la documentation et aux sources, reste entière.

Une structuration rigide et strictement hiérarchique peut limiter la capacité d’innovation et d’adaptation, tandis qu’une organisation trop fluide peut affaiblir la lisibilité des responsabilités et nuire à l’efficacité opérationnelle. Le choix d’un modèle d’organigramme ne doit pas être uniquement fonctionnel : il doit aussi refléter les ambitions de la bibliothèque dans son environnement universitaire et scientifique.

L’impact de ces choix organisationnels sur les équipes est une autre question majeure. Une structuration excessive par métiers peut limiter les interactions et rendre plus difficile le travail collaboratif, alors qu’une approche centrée sur les publics peut entraîner une surcharge de travail et une dilution des expertises. Une gouvernance adaptée, associant instances de concertation interservices, groupes de travail transversaux et dispositifs de formation continue, est donc essentielle pour maintenir un équilibre entre spécialisation et transversalité.

Enfin, l’un des enseignements clés de cette analyse est que l’organigramme d’une bibliothèque universitaire ne doit jamais être figé. Il doit être conçu comme un outil évolutif, capable de s’adapter aux transformations de l’enseignement supérieur, aux nouvelles attentes des usagers et aux évolutions du métier de bibliothécaire. La plupart de mes interlocutrices me disaient qu’elles étaient déjà en réflexion pour un nouvel organigramme, ou bien que celui que j’avais vu en ligne n’était déjà plus le bon…

En somme, l’élaboration d’un organigramme pour une bibliothèque universitaire n’est pas qu’une question administrative : c’est un véritable choix stratégique qui engage son avenir et son rôle dans l’université. Trouver le bon équilibre entre expertise documentaire, services aux usagers, accompagnement de la recherche et transversalité des missions est la clé d’un fonctionnement efficace et pérenne. C’est ce que me disait Hélène Coste qui évoquait que, dans leur travail actuel sur le futur organigramme, elle et ses équipes se demandaient d’abord : « À quoi on sert pour l’université, aujourd’hui et demain ? »

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Pour finir, sont reproduits ici (figure 7) deux organigrammes de BU britanniques qui évoquent la complexification croissante des métiers et des organisations des bibliothèques en support à leur université.