Sélection des collections traditionnelles et électroniques

L’examen des modèles d’optimisation de la sélection des collections traditionnelles et des collections électroniques (banques de données) permet de dégager des critères d’efficacité de trois types (organisationnels, informationnels et temporels) qui sont évalués à partir des procédures de sélection mises en œuvre à la bibliothèque de l’Université de Géorgie.

The study of models focusing on selection process for books and periodicals collections and for databases shows that efficiency depends on three types of criteria (organisation-, information- and time-related criteria) which are part of selection procedures in use at the University of Georgia Library.

Die Überprüfung der zur Verbesserung der Auswahl der hergebrachten und elektronischen Sammlungen (d.h. Datenbanken) eingestellten Muster läßt dreifache (was die Organisation, die Informations qualität und die Dauer betrifft) Wirksamkeitskriterien erscheinen, die mittels der in der Universitätsbibliothek von Georgia ins Werk gesetzten Auswahlverfahren evaluiert werden.

L’Université de Géorgie accueille près de 30 000 étudiants 1. Elle offre une grande variété de cursus : 147 disciplines au niveau de la maîtrise (bachelor’s degree), 117 au niveau DEA-DESS (diplôme d’études approfondies-diplôme d’études supérieures spécialisées, master’s degree) et 81 au niveau du doctorat.

La bibliothèque de l’université est membre de l’Association des bibliothèques de recherche (Association of Research Libraries) qui regroupe 108 bibliothèques universitaires et 11 bibliothèques indépendantes publiques ou privées. Cette association publie chaque année un classement de ses membres selon différents critères, dont le nombre de volumes et d’abonnements : la bibliothèque de l’université de Géorgie était 33e en 1993 2.

Cette bibliothèque s’est adaptée de façon remarquable à la nouvelle donne en matière d’information, en intégrant rapidement les collections électroniques dans son fonctionnement. Les collections électroniques ou banques de données sont définies comme un ensemble de données réunies en fichier et faisant la somme des informations connues sur un sujet intéressant un groupe d’utilisateurs. Le service d’une banque de données comprend un ordinateur enregistrant sur ses disques magnétiques (ou optiques) les informations de la banque commune de données, les postes terminaux reliés à l’ordinateur, un logiciel qui crée et tient à jour la base de données et qui comprend un langage d’interrogation pour faire les requêtes. Une banque de données peut se présenter en ligne, ou sous forme de bandes magnétiques qui doivent être chargées sur un ordinateur central, ou de CD-Rom qui peuvent fonctionner sur monopostes ou en réseau grâce à un serveur.

Quels sont les enjeux liés à la sélection de ces documents électroniques ? Jusque vers le milieu des années 80, les bibliothèques ont sélectionné principalement des livres et des périodiques, après avoir mis en place une structure qu’Hendrik Edelman, en 1979, décrivait ainsi : « Le développement des collections, la sélection et l’acquisition sont les éléments d’une hiérarchie. Le niveau supérieur est celui du développement des collections, qui est une fonction planificatrice. Le niveau médian est la sélection, qui comprend les décisions d’inclusion ou d’exclusion de pièces spécifiques de la collection. Le dernier niveau est celui de l’acquisition, qui met en œuvre les décisions de la sélection et les projets de développement des collections » 3.

L’objet de cet article est d’évaluer le niveau méso-décisionnel de la sélection des collections traditionnelles et des banques de données, telle qu’elle a été mise en place à la bibliothèque de l’université de Géorgie à la lumière de modèles de sélection disponibles dans la littérature professionnelle.

Les procédures de sélection

Hendrik Edelman est l’un des précurseurs dans le domaine de la théorisation de la sélection 4. En 1979, il proposait de considérer le travail du bibliographe sous les deux aspects – parfois antagonistes – de la satisfaction de la demande à court terme et des besoins à long terme. Le processus de sélection en lui-même se fait à partir de l’identification des publications sur le marché, de l’appréciation de ces publications grâce aux recommandations des lecteurs et des critiques et, enfin, de l’étude de la collection existant déjà à la bibliothèque.

La routine

Beatrice Kovacs développe son propre modèle en distinguant sept « routines » qu’elle emprunte à Henry Mintzberg 5. La première concerne la perception, la reconnaissance d’un besoin dans la couverture d’un sujet particulier, découlant de la remarque d’un utilisateur, de la création d’un nouveau cursus au sein de l’université, des publicités, ou des critiques spécialisées. La deuxième routine est celle du diagnostic : il faut identifier les éléments requis et leurs caractéristiques (langue et date de publication, copyright, format, prix, etc.). Puis, on entre dans la phase recherche (troisième routine) : ce titre n’est-il pas déjà à la bibliothèque ? Y a-t-il d’autres titres aux caractéristiques similaires ? La quatrième routine consiste à rechercher le moyen le plus efficace pour se procurer le produit (prêt entre bibliothèques, recherche en ligne par serveur). La cinquième routine passe en revue les vendeurs et leurs mérites respectifs. La sixième routine comprend l’évaluation finale et le choix définitif, qui précèdent l’autorisation d’achat (septième routine).

Ces routines sont toutes ou partiellement accomplies par le sélectionneur, en fonction de son niveau d’autorité dans la hiérarchie. Béatrice Kovacs reprend ici les trois catégories de Melcher : la liberté de décision large (extensive discretion), qui permet aux individus de contrôler le processus de sélection du début à la fin ; la liberté de décision moyenne (moderate discretion), qui soumet les individus au contrôle d’un supérieur ou d’un comité ; la liberté de décision restreinte (restricted discretion), qui contraint le sélectionneur à respecter une politique, des procédures, des règles qui président à l’acquisition des documents.

Beatrice Kovacs propose de suivre le modèle qui accorde le plus d’indépendance au bibliographe : en effet, ce dernier est censé, après sa période de formation, savoir rassembler les informations nécessaires à son jugement sur un document et donc ne plus être obligé d’en référer à des supérieurs. Cette structure évite de dupliquer les tâches et améliore la productivité. Pour Beatrice Kovacs, « une prise de décision consciente devrait être l’objectif de tout sélectionneur » 6.

La rationalité limitée

Charles A. Schwartz 7 développe quant à lui un modèle de sélection fondé sur le concept de bounded rationality ou de rationalité limitée, emprunté à Herbert Simon. En effet, selon Schwartz, la sélection est caractérisée par quatre éléments : des objectifs mal définis (open-ended goals), souvent idéalistes et difficilement mesurables ; des choix problématiques (problematic preferences) liés à la prolifération des ouvrages et à la difficulté d’évaluation du niveau intellectuel d’une publication ; une technologie floue (hazy technology) pour la prise de décision, puisqu’elle s’appuie principalement dans ce cas sur les critiques paraissant dans les revues spécialisées ; et enfin, un « feedback » (ou contrôle en retour) indigent ou absent. Pour Charles A. Schwartz, il est impossible, dans de telles conditions, d’établir un critère de rationalité : la sélection est affaire de savoir tacite (tacit knowledge), spécifique à chaque bibliographe, et de rationalité limitée. On peut donc lui appliquer le modèle garbage can 8, qui s’oppose au modèle rationnel, qui, lui, prévoit la mise à plat d’un problème, l’examen des différentes solutions et de leurs conséquences et enfin la prise de décision.

Ross Atkinson détermine, pour sa part, plusieurs « contextes » propres à la sélection, lors desquels les bibliographes examinent des références bibliographiques 9. Chacune de ces dernières est constituée d’éléments standards que le bibliographe analyse les uns par rapport aux autres (contexte syntagmatique). Ross Atkinson prend l’exemple d’un ouvrage consacré à la tradition commerçante juive, qui n’aura pas la même valeur selon qu’il a été publié à Berlin en 1942 ou à Zurich en 1982. Le deuxième niveau (context of supplementation) concerne les aides à la décision apportées par la classification des ouvrages (type Library of Congress proof slips et bibliographie nationale) ou par les vedettes-matières. Les contextes décisionnels sont au nombre de trois. Dans le premier, le sélectionneur examine, lors de la sélection, ce qui est déjà dans la collection ; dans le contexte de groupe ou contexte communautaire, il réfléchit aux besoins des utilisateurs ; dans le contexte thématique, il recense ce qui a été publié sur le sujet. Enfin, il pondère ces différents contextes en respectant à la fois la politique de son établissement et ses opinions personnelles.

John Rutledge et Luke Swindler évoquent, eux, six critères principaux de choix à l’intérieur d’un modèle conçu comme un outil d’aide à la décision pour les bibliographes 10. Ces six critères sont le sujet, le contenu intellectuel (ouvrage-clé, réputation de l’auteur), l’utilisation potentielle, l’adéquation de cette publication au reste de la collection, diverses considérations bibliographiques, telles que la réputation de la maison d’édition, le type de publication et le format, et enfin la langue de publication. Le modèle propose ensuite de quantifier l’importance de ces différents critères en notant, sur un total de 100 points, le sujet sur 30, le contenu intellectuel sur 25, etc. Le total des points recueillis permet de classer une publication donnée selon des ordres de priorité d’achat.

Des modèles de sélection de banques de données ont aussi été développés récemment à l’attention de bibliothèques universitaires.

William Gray Potter identifie sept critères de sélection 11. Le premier concerne l’usage anticipé de la banque de données : si elle est très demandée, il vaut mieux l’installer sur l’OPAC ou le réseau local ; sinon, il faut la consulter en ligne. Le deuxième critère concerne le coût du matériel nécessaire à sa consultation. Viennent ensuite le coût de l’abonnement, la facilité d’utilisation du logiciel d’interrogation, la possibilité d’accéder aux banques de données depuis l’extérieur, la possibilité de les partager avec d’autres bibliothèques et, enfin, la politique générale de l’université.

Anthony W. Ferguson développe, quant à lui, huit critères de sélection 12, dont certains recoupent ceux de William Gray Potter. Il prend en compte l’adéquation de la banque de données au programme de l’université, le traitement du sujet, la complémentarité avec les collections existantes, la qualité du logiciel, la mise à jour et l’actualité des informations, leur accessibilité, la langue d’utilisation et le prix.

L’environnement du sélectionneur et les contraintes

Les contraintes qui s’imposent au sélectionneur sont la politique de développement et le budget, deux éléments dépendant de décisions prises au niveau macro-décisionnel. Son action est donc conditionnée par les décisions de ses supérieurs hiérarchiques.

Le sélectionneur est aussi confronté, dans sa tâche quotidienne, à la masse grandissante des publications et des nouveaux moyens d’information. L’exhaustivité n’est plus de mise et ceci le force à faire des choix, voire à coopérer avec d’autres bibliothèques.

Le bibliographe doit aussi être un expert dans le domaine dans lequel il travaille, c’est-à-dire posséder une connaissance suffisante pour juger de tel ou tel ouvrage. Pour Bertrand Calenge, « le développement des thésaurus et bases de données montre que l’appréhension d’une discipline passe d’abord par la maîtrise de l’organisation de ses concepts, et, partant, des termes linguistiques qui les décrivent et les articulent » 13.

Les facteurs d’efficacité

En reprenant les modèles présentés ci-dessus, on peut déterminer les caractéristiques d’une sélection efficace en les classant en trois rubriques : organisationnelle, informationnelle et temporelle.

Dans la catégorie organisationnelle, on trouve la notion de contrôle, qui porte tout d’abord sur la valeur du document : le bibliographe doit reconsidérer son jugement sur le document en lui attribuant des notes (Rutledge et Swindler, 1987). L’autre forme de contrôle évoquée par Beatrice Kovacs est exercée par la hiérarchie, et notamment par le directeur de la section Développement des collections, voire par le directeur de la bibliothèque. Dans ce cas, il existe une différence entre sélection et prise de décision (Atkinson, 1984).

Dans la rubrique informationnelle, il faut mentionner la nécessité d’une politique de développement des collections (Schwartz, 1988), qui peut être basée sur un programme universitaire (Potter, 1993 ; Ferguson, 1988). Ce document doit être un projet commun à tous les bibliographes qui participent à son élaboration. Cette politique permet d’améliorer la rationalité de la décision en corrigeant les éléments qui conduisent au processus de garbage can. En outre, il faut instaurer des mécanismes d’information en retour (feedback) de la part des usagers ou du département de prêt.

Au plan temporel, il faut distinguer le long terme de la politique générale du court terme de la sélection (Edelman, 1979). L’efficacité ne peut s’obtenir qu’à condition que les deux soient en accord (on retrouve ici la notion de concertation). Cet accord est nécessaire pour bâtir des collections répondant à la demande du public actuel et anticipant celle du public futur 14.

À la bibliothèque de l’université de Géorgie

Le directeur de la bibliothèque fait partie des instances dirigeantes de l’université, qui est gérée selon un plan stratégique (Strategic Plan) définissant les objectifs à court et long termes.

Environnement et contraintes

Le directeur de la bibliothèque élabore un plan stratégique documentaire cernant les priorités de la bibliothèque sur la même période. Dans le dernier plan, le directeur prévoit pour GALIN (Georgia Academic Library and Information Network) – l’OPAC de la bibliothèque – et LIBRA – le réseau de CD-Rom installé en 1992 – l’addition de nouvelles banques de données et envisage l’installation de banques de données plein texte (full-text) pour les domaines littéraires, ainsi que l’acquisition de matériel multimédia pour LIBRA. Sur la base du plan stratégique documentaire, le directeur adjoint, chargé du Service public et du Développement des collections, organise la politique de l’établissement et attribue un budget aux bibliographes.

La sélection des collections tant traditionnelles qu’électroniques passe aussi par l’examen de l’existant. GALIN propose déjà onze banques de données aux utilisateurs, et est complété par LIBRA, qui en propose seize. La structure informatique de la bibliothèque est donc duale.

Collections traditionnelles

Quatorze bibliographes à temps plein, dépendant du directeur adjoint, sont responsables de la gestion des collections traditionnelles, de la communication avec les professeurs de l’université, de l’assistance aux utilisateurs et des commandes.

Pour les bibliographes, les buts du développement des collections sont : l’achat de documents relatifs aux matières enseignées à l’université à tous les niveaux, l’aide aux chercheurs, l’anticipation des besoins futurs de la clientèle et l’acquisition de documents plus « récréatifs » pour les loisirs des utilisateurs.

Chaque bibliographe dispose d’un budget réparti entre les sommes engagées – dont la destination est déjà connue, comme les abonnements ou l’achat d’un volume d’une collection de monographies – et les sommes laissées à disposition du bibliographe. En deçà d’une dépense de 350 dollars, le bibliographe a toute latitude pour commander, sans en référer au directeur du développement des collections. Au-delà de 350 dollars, c’est le directeur de la section Développement des collections qui avalise la commande auprès des acquisitions, de même qu’il contrôle tous les abonnements. Au-delà de 1 250 dollars, c’est le directeur de la bibliothèque qui donne son accord écrit.

Le bibliographe commence par évaluer les lacunes dans la collection grâce au North American Title Count, auquel participe la bibliothèque et qui recense les collections de plus de 50 bibliothèques aux États-Unis et au Canada : cet ouvrage publie des tableaux statistiques sur le nombre de titres possédés par domaine selon la classification de la Bibliothèque du Congrès. De plus, le département du prêt produit des listes de livres perdus (et remboursés par l’emprunteur) ou manquants, et le département du Prêt entre bibliothèques dresse une liste des emprunts et des prêts, qui peut contenir de précieuses indications.

Le bibliographe doit ensuite repérer les documents adéquats. Pour cela, il dispose de l’American Book Publishing Record, de la British National Bibliography et des fiches de pré-publication de la Bibliothèque du Congrès. Il reçoit aussi les catalogues et brochures des éditeurs, les magazines littéraires et les bibliographies, telles que Best Books of the Year ou Choice pour identifier des titres qui pourraient compléter tel ou tel segment de la collection.

À l’automne 1994, tous les bibliographes ont participé, avec la société Blackwell, à l’élaboration d’un office en établissant des profils de documents. Sont pris en compte non seulement le sujet (classification de la Bibliothèque du Congrès), mais aussi le niveau académique de la publication, le niveau d’éducation des lecteurs, le type de bibliothèque concerné, le type de livre, d’édition, d’éditeur, de publication (réimpression), la langue, le format, le traitement du sujet.

Collections électroniques

Un comité spécialisé, le Database Access Committee (DAC) effectue la sélection des banques de données proposées à l’achat par les bibliothécaires et les usagers. Les sept membres de ce comité – les responsables des départements de références, le chef du département Acquisitions, un responsable des accès électroniques et trois bibliographes – doivent effectuer la sélection des banques de données et finalement rendre compte de leur décision au Systems Administration Group (SAG), constitué du directeur, de ses trois adjoints principaux, du responsable du système informatique et du responsable de l’automatisation. Le SAG approuve ou rejette les recommandations du DAC, qui n’a donc qu’un caractère consultatif.

L’exemple figurant dans l’encadré de la page précédente concerne la sélection de trois banques de données par le DAC. Ce dernier a rédigé un formulaire de demande d’achat que tout bibliothécaire ou usager désireux de recommander une banque de données doit remplir. Les outils de repérage des banques de données disponibles sur le marché sont principalement le Gale’s Directory of Databases (publié en deux volumes, l’un consacré aux bases en ligne, l’autre aux CD-Rom et cassettes, par Gale Research Inc., bisannuel) et les catalogues des distributeurs de banques comme Updata. On peut se référer aussi à des brochures publicitaires, aux critiques paraissant dans The Booklist (American Library Association), Choice (Association of College and Research Libraries), Library Journal (Bowker) et Wilson Library Bulletin (H.W. Wilson Co.).

Évaluation des modèles de sélection

La sélection des monographies est organisée autour d’une politique bien définie, qui suit les routines décrites par Beatrice Kovacs. On notera que l’achat (routine 4) est envisagé comme première solution par le sélectionneur pour des éléments peu coûteux. Le modèle de Beatrice Kovacs apparaît par ailleurs un peu trop large, puisque le processus de sélection y englobe le choix des libraires (mené dans le cas étudié par le département Acquisitions) et la décision d’achat. La liberté de décision du bibliographe, l’un des paramètres du modèle de Beatrice Kovacs, est, dans le cas qui nous occupe, inversement proportionnelle au coût de l’achat envisagé.

Le processus de sélection des collections traditionnelles tend à une rationalisation de ce que l’on peut appeler le « savoir tacite » (Schwartz, 1989), du fait de la collaboration amorcée avec Blackwell pour l’office. Selon les critères d’efficacité développés plus haut, on notera que le bibliographe a bien connaissance du projet de développement des collections, basé ici sur le Research Library Group Conspectus (Edelman, 1979 ; Schwartz, 1989), qu’il suit l’évolution de la production (Edelman, 1979 ; Schwartz, 1989 ; contexte thématique d’Atkinson, 1984). Le contrôle en retour (feed-back) est assuré par les rapports réguliers du prêt et du PEB (Schwartz, 1989 ; contexte communautaire d’Atkinson, 1984). On peut préciser que la sélection s’effectue uniquement sur le contenu, comme le recommande Bertrand Calenge 15.

En ce qui concerne les banques de données, si l’on reprend le modèle développé par Beatrice Kovacs, l’identification du besoin (routine 1) correspond à la demande d’achat faite par l’intermédiaire du formulaire et aux étapes 3a, 3b, 2c (cf. encadré ci-dessous). Le diagnostic (routine 2) équivaut aux étapes 2a, 5a, 1b, 4b, 4c et comporte ici des aspects techniques d’installation et de qualité du logiciel (Potter, 1993 ; Ferguson, 1988). La recherche (routine 3) s’apparente à la comparaison avec le produit papier, parfois détenu par la bibliothèque (1a, 2b, 1c), ou à d’autres banques de données (5b). Les distributeurs sont passés en revue (6b), même si le choix définitif est laissé aux Acquisitions. Une décision (routine 6) est finalement proposée au Systems Administration Group, qui l’accepte ou la rejette (routine 7).

On retrouve aussi les six critères de Rutledge et Swindler, mais ils sont complétés par des spécificités techniques et par le critère de coût qui prend une importance considérable (Potter, 1993 ; Ferguson, 1988). Le processus de sélection respecte les contextes d’Atkinson (notamment le contexte communautaire en 3a, 3b et 2c), mais le contexte d’addition ou d’aide à la décision se concrétise, dans le cas des bases de données, par l’envoi de produits-tests, de démonstrations, qui permettent, mieux que des critiques de revues, de se faire une idée sur le logiciel et le contenu de la base.

Si l’on considère les conditions d’efficacité dégagées plus haut, on note qu’il y a un projet (rubrique informationnelle : Edelman, Schwartz) clairement défini, le plan stratégique rédigé par le directeur. L’information (Schwartz, 1989) concernant les banques de données est fournie principalement à travers les propositions d’achat, elles-mêmes complétées à partir de produits-tests ou de fiches descriptives.

Sur le plan organisationnel, cette structure qui distingue sélection (DAC) et décision d’achat (SAG) est souhaitable (Atkinson, 1988). La concentration du pouvoir et la hiérarchie autorisent un contrôle sur les banques de données proposées (Kovacs, 1990). En outre, c’est la présence dans les deux comités de bibliographes et d’informaticiens 16 qui permet de cerner tous les aspects des banques de données, notamment techniques (Potter, 1993 ; Ferguson, 1988). La rubrique temporelle (Edelman, 1979) est illustrée par la question de l’usage anticipé de la banque.

Une priorité

La sélection des banques de données est à présent l’un des aspects primordiaux de la politique de développement des collections d’une bibliothèque. Elle représente un enjeu stratégique d’importance et, à la bibliothèque de l’Université de Géorgie, les décisions relatives à cette sélection sont fortement bureaucratiques et centralisées : c’est le directeur au sein du Systems Administration Group qui, en dernier lieu, statue sur l’achat d’une banque qui lui a été recommandé par le Database Access Committee.

Le processus de sélection des banques est en lui-même bien délimité, grâce au formulaire de demande d’achat : il prend en compte l’usage et les caractéristiques du produit, du logiciel et du langage d’interrogation par rapport à d’autres disponibles sur le marché, les coûts liés à l’installation, le partage de la banque avec d’autres bibliothèques. Mais il faut souligner à nouveau l’importance d’une politique générale d’orientation tant pour les collections traditionnelles que pour les collections électroniques.

Février 1995