L’université à l’horizon 2012
La France a engagé des mutations pour atteindre le meilleur niveau international : création d’agences nationales, de fondations et de pôles régionaux et thématiques, rapprochement des universités et des organismes de recherche, réforme de la gouvernance des universités dans le cadre de l’autonomie élargie, nouveau système de répartition des moyens supprimant la dotation fléchée aux SCD, opérations campus sur une douzaine de sites préfigurant une nouvelle carte universitaire. Les SCD sont amenés à intégrer cette dynamique en favorisant l’insertion de leurs établissements dans les réseaux nationaux et européens, en renforçant leur management, en se repositionnant par la négociation interne et en évaluant leur performance.
The French government has implemented changes in the university system to bring it up to the highest international level. This has involved creating national agencies and regional and discipline-based research bodies and foundations, forging closer links between universities and research institutions, reforming the management structure of universities by granting them more autonomy, a new budgeting system that has abolished ring-fenced funds for SCDs, and renovation projects at ten universities, prior to redrawing the map of university distribution. SCDs have a role to play in this process by facilitating their own integration into national and European networks, strengthening their management structures, drawing on a process of internal negotiation to define their new role, and evaluating their own performance.
Frankreich hat Verändungen eingeleitet, um das beste internationale Niveau zu erreichen: Gründung nationaler Büros, Stiftungen und regionaler und thematischer Schwerpunktzentren, Annäherung von Universitäten und Forschungseinrichtungen, Reform der Lenkungsform der Universitäten im Rahmen der erweiterten Autonomie, neues System der Mittelverteilung, das den Universitätsbibliotheken die vorgegebene Finanzausstattung entzieht, Campusaktionen an zwölf Standorten, die einen Vorgeschmack auf eine neue Universitätskarte geben. Die Universitätsbibliotheken sind angehalten, diese Dynamik zu übernehmen, indem sie den Beitritt ihrer Einrichtungen zu nationalen und europäischen Netzen fördern und ihr Management ausbauen, indem sie sich durch interne Absprache wieder neu positionieren und ihre Leisungsfähigkeit evaluieren.
Francia ha emprendido mutaciones para alcanzar el mejor nivel internacional: creación de agencias nacionales, de fundaciones y de polos regionales y temáticos, acercamiento de las universidades y de los organismos de investigación, reforma de la governanza de las universidades en el marco de la autonomía ampliada, nuevo sistema de repartición de los medios que suprimen la dotación flechada en los SCD, operaciones campus en una docena de sitios que prefiguran una nueva carta universitaria. Los SCD están llamados a integrar esta dinámica favoreciendo la inserción de sus establecimientos en las redes nacionales y europeas, reforzando su gestión, reposicionándose mediante la negociación interna y evaluando su performance.
La crise de 2009 a sans doute contribué à révéler au grand public les transformations profondes des universités françaises, dues notamment à l’harmonisation des diplômes au niveau européen, à la constitution d’un espace européen de la recherche et à la stabilisation de la démographie étudiante. La médiatisation des classements internationaux a mis au premier plan des dysfonctionnements chroniques en France : faible taux de réussite des étudiants en licence, difficultés d’insertion professionnelle des diplômés, situation critique des jeunes chercheurs, cloisonnement entre universités et organismes de recherche, concurrence entre grandes écoles et universités, paralysie fréquente des instances de gestion des universités. Une première crise en 2004-2005, marquée par le mouvement « Sauvons la recherche » animé surtout par des chercheurs des sciences dures, a conduit à réorganiser d’abord ce secteur.
La nouvelle organisation de la recherche
La loi de programme n° 2006-450 du 18 avril 2006 pour la recherche (JO du 19 avril 2006) est un « pacte pour la recherche » conclu à l’issue du mouvement des chercheurs. Elle prévoit 19,4 milliards d’euros de crédits supplémentaires de 2005 à 2010, elle réforme les structures, le financement et l’évaluation et favorise la coopération entre universités et organismes de recherche.
Les pôles de recherche et d’enseignement supérieur
Les pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES) 1 fédèrent autour de projets communs des établissements universitaires ou des organismes de recherche publics ou privés, français ou européens. Créés par convention entre les membres fondateurs, ils peuvent associer des collectivités territoriales, des entreprises, etc. Les PRES agissent selon un principe de subsidiarité et les membres mettent des personnels à disposition.
Les quinze PRES constitués à ce jour 2 sont des établissements publics de coopération scientifique (EPCS, nouveau statut créé par la loi) 3. D’autres regroupements en cours ont le statut d’association de préfiguration. Les PRES ont notamment pour missions de mettre en place et gérer des équipements communs, de coordonner les écoles doctorales, de valoriser les recherches menées en commun, de promouvoir les relations internationales. Au-delà, certains PRES préfigurent une fusion des universités d’un même site, telle l’université de Montpellier Sud de France.
La coopération documentaire au sein des PRES se développe, mais elle est rarement inscrite explicitement parmi les compétences qui leur sont déléguées. Les chantiers privilégiés sont la formation des doctorants à la documentation, le dépôt électronique des thèses et, plus encore, la mutualisation de ressources électroniques. Il serait utile que les services communs de la documentation (SCD) élaborent des cartes documentaires de site et aillent plus loin dans la mutualisation des services. Les seules structures documentaires rattachées à ce jour à un PRES sont l’ex-Sicod (service interétablissements de coopération documentaire) de Bordeaux et le SICD de Toulouse 4. Une telle évolution est envisagée aussi pour Clermont-Ferrand.
Les réseaux thématiques de recherche avancée
Si les PRES réunissent des établissements, le regroupement de laboratoires de recherche est encouragé grâce aux treize réseaux thématiques de recherche avancée 5 (le RTRA en sciences humaines et sociales étant constitué d’instituts d’études avancées – IEA) ou, dans le domaine de la santé, aux neuf centres thématiques de recherche et de soins (CTRS) 6. RTRA et CTRS rassemblent une masse critique de chercheurs autour de projets communs, afin de renforcer leur potentiel et d’améliorer leur visibilité internationale. Ces fondations de coopération scientifique (FCS) 7 sont des personnes morales de droit privé à but non lucratif 8. Les RTRA combinent des approches disciplinaires et thématiques, et posent des défis aux bibliothèques universitaires, peu habituées à la coopération avec les documentalistes d’organismes de recherche. La divergence entre la carte des RTRA et celle des Cadist (centres d’acquisition et de diffusion de l’information scientifique et technique) devrait amener ces derniers à s’ouvrir à des coopérations thématiques.
Parallèlement, 71 pôles de compétitivité ont été labellisés en 2005 et 2007, dont une vingtaine à vocation mondiale. Ce sont des associations d’entreprises, de centres de recherche et d’organismes de formation, qui encouragent l’émergence de projets de recherche/développement collaboratifs sur un territoire. On note une convergence entre PRES, RTRA et pôles de compétitivité, qui esquisse une concentration de la carte universitaire 9.
L’Agence nationale de la recherche
Dans le même souci d’une approche plus globale, a été créé un établissement public pour le financement de projets de recherche, l’Agence nationale de la recherche (ANR) 10. Dans le cadre d’un contrat pluriannuel avec l’État, elle agit en relation avec les institutions et programmes européens, et attribue des crédits non récurrents sur projets en soutien à des sujets de recherche et à des thématiques prioritaires. En 2008, l’ANR a engagé 852 millions d’euros (dont 645 millions d’euros au financement de cinquante appels à projets et 207 millions d’euros à d’autres opérations nationales).
L’Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur
Les actions sur projet prenant une part plus importante, une des clés du dispositif est l’Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur (AERES) 11, autorité administrative indépendante. Elle comprend trois sections 12 : établissements (universités, organismes de recherche, y compris l’ANR), unités de recherche, formations. Elle évalue pour le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche les établissements et leurs activités de formation et de recherche préalablement à la négociation des contrats quadriennaux, et fait appel à des conseillers et des experts qui respectent une charte de l’évaluation. Ses rapports sont publics. Elle s’est dotée de guides méthodologiques qui, à ce jour, n’abordent les aspects documentaires que de façon succincte.
Une recherche mieux coordonnée
Ces réformes permettent aux universités d’acquérir une plus grande maîtrise de leur politique scientifique, dans une situation où elles accueillent 80 % des activités des organismes de recherche, et notamment du Centre national de la recherche scientifique (CNRS), grâce à des unités mixtes de recherche (UMR). Le système de gestion de ces UMR va être simplifié. Elles ne pourront pas avoir plus de deux tutelles (une université et un organisme), et les universités qui les hébergent pourront avoir une délégation globale de gestion financière des crédits CNRS (sauf pour le personnel), ce système étant en test à Paris-6 13. Cette évolution du dispositif de recherche est marquée par une réorganisation en dix instituts d’un CNRS ayant un rôle de pilotage et de coordination nationale en conformité avec la stratégie nationale de la recherche et de l’innovation définie par l’État.
Par ailleurs, la coordination nationale entre organismes de recherche est renforcée par la mise en place d’alliances pour les sciences de la vie, l’énergie, ainsi que pour l’informatique et les technologies de l’information. Pour les universités, le rééquilibrage de leur rôle par rapport aux organismes a été rendu possible par les évolutions législatives et réglementaires depuis 2007, qui leur confèrent plus d’autonomie.
Évolution de l’enseignement et de la gouvernance des universités
La loi n° 2007-1199 du 10 août 2007 relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU) (JO du 11 août 2007) modifie la loi du 26 janvier 1984 au plan des missions, de l’organisation des pouvoirs, de la gestion des personnels et des moyens. L’adoption de cette loi ainsi que sa mise en application ont été marquées par des mouvements d’étudiants et d’enseignants en 2007, 2008 et par la crise de 2009, particulièrement forte dans les universités de sciences humaines. Les mesures adoptées sont souvent le résultat de négociations difficiles et ne font pas encore consensus au sein de la communauté universitaire.
Les universités voient une de leurs missions renforcée : l’orientation et l’insertion professionnelle. L’entrée dans une formation universitaire est soumise à une préinscription dans l’année du baccalauréat, en concertation avec les lycées. L’université donne un avis, tout candidat étant libre ensuite de s’inscrire dans l’établissement de son choix. C’est l’orientation active. Les établissements publient des statistiques de réussite aux examens et aux diplômes, de poursuite d’études et d’insertion professionnelle des étudiants, en sorte que les lycéens apprécient leurs chances de réussite et choisissent leur parcours. Par ailleurs, chaque université a créé un Bureau d’aide à l’insertion professionnelle, qui diffuse des offres et conseille les étudiants dans leur recherche de stages et de premier emploi.
Nouveaux pouvoirs
Le président d’université est doté de nouveaux pouvoirs. Il est désormais élu par un collège restreint (les seuls membres élus du conseil d’administration) et non plus par l’assemblée des trois conseils (CA, conseil scientifique et conseil des études et de la vie universitaire). Son mandat, auparavant de cinq ans, non renouvelable, est de quatre ans, renouvelable une fois, ce qui lui permet d’agir sur le long terme. Sa limite d’âge est reculée de 65 à 68 ans. Son autorité sur les personnels est renforcée : il peut exercer un « droit de veto », et s’opposer à une affectation 14 par un avis défavorable motivé ; il est aussi responsable de l’attribution des primes selon des règles définies par le CA. Sa responsabilité politique est accrue et il présente devant le CA un rapport annuel d’activité.
Une prime majoritaire pour les élections dans les trois conseils assure la moitié des sièges à la liste arrivée en tête. Mais, après deux ans d’application, cette disposition est remise en cause par la Conférence des présidents d’université, qui souhaite réintroduire plus de proportionnelle. De plus, le panachage des listes est interdit 15. Ces dispositions sont censées prévenir des situations confuses, qui ont parfois paralysé des établissements.
Le conseil d’administration est un organe resserré. Au lieu de 30 à 60 membres, il comporte désormais entre 20 et 30 membres (8 à 14 enseignants-chercheurs ; 2 à 3 Biatos – personnel de bibliothèques, ingénieurs, administratifs, techniques, ouvriers, de service et de santé ; 3 à 5 étudiants ; 7 ou 8 personnalités extérieures qui prennent une part plus grande 16). Beaucoup d’universités ont choisi un CA à 30 membres par souci d’équilibre entre les différentes disciplines et composantes.
La répartition des compétences entre l’instance délibérative et les instances consultatives est clarifiée. Le rôle du conseil scientifique et du conseil des études et de la vie universitaire a été redéfini en force d’appui au CA destinée à l’éclairer de leurs avis, alors qu’auparavant ils proposaient des orientations. Le CA décide aussi l’organisation en composantes pour les UFR (unités de formation et de recherche) de droit commun 17, qui est ensuite inscrite dans le contrat pluriannuel. Une nouvelle instance consultative est créée : le comité technique paritaire (CTP), qui devient le lieu du dialogue social au sein des établissements à la place de la commission paritaire d’établissement 18.
Gestion des personnels
L’université dispose de marges plus importantes dans la gestion des personnels. Pour les enseignants-chercheurs, les commissions de spécialistes sont remplacées par un unique comité de sélection (composé pour moitié de membres extérieurs à l’établissement). Par ailleurs, leurs obligations de service peuvent être modulées entre tâches d’enseignement, de recherche et d’administration par décision du président soumise à accord de l’enseignant et du directeur de composante 19.
Le recrutement de personnels sur contrat à durée déterminée ou indéterminée devient possible pour accomplir des tâches correspondant à des emplois de catégorie A, à condition de respecter un plafond inscrit au contrat pluriannuel. L’emploi étudiant 20 est encouragé « notamment pour des activités de tutorat ou de service en bibliothèque, sous réserve que l’étudiant soit inscrit dans un établissement public d’enseignement supérieur. Le recrutement s’opère prioritairement sur des critères académiques et sociaux ».
Responsabilités et compétences élargies
L’autonomie en matière de gestion des ressources humaines se traduit par un transfert aux établissements de la gestion de la masse salariale des personnels de la fonction publique d’État. D’ici à 2012, toutes les universités seront dotées de responsabilités et compétences élargies (RCE) en matière budgétaire, avec un budget global intégrant la masse salariale 21, et en matière de gestion des ressources humaines. L’accès aux RCE est décidé par le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche (MESR) après un audit conjoint de l’Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche et de l’Inspection générale des finances, qui vérifient que l’établissement dispose des systèmes d’information et des instruments de pilotage pertinents 22. Vingt universités sont passées aux RCE en 2009. Cinquante et une universités sur quatre-vingt-trois seront autonomes début 2010 23. De plus, dix-neuf universités seront auditées en 2009-2010 en vue d’un passage à l’autonomie en 2011-2012.
Cette autonomie élargie donne une importance encore plus grande au contrat pluriannuel, qui fixe le montant global de la dotation de l’État, y compris la masse salariale et le plafond des emplois. Pour la gestion des ressources humaines, de plus en plus d’actes de gestion des personnes et des carrières sont transférés du ministre au président d’université.
Les nouvelles compétences peuvent aller jusqu’à la dévolution du patrimoine immobilier aux universités : elles deviennent alors propriétaires de locaux dont elles étaient affectataires, et peuvent en vendre une partie à condition d’assurer la continuité des activités d’enseignement et de recherche.
Nouveau système de répartition des moyens
Dans la logique du budget global, le MESR a mis en œuvre en 2009 un nouveau système de répartition des moyens, Sympa 24, qui remplace Sanremo. 80 % des crédits sont alloués selon l’activité de formation (le nombre d’étudiants présents aux examens pondéré selon les secteurs disciplinaires) et de recherche (le nombre d’enseignants-chercheurs publiant sur quatre ans). 20 % des crédits sont répartis en fonction de la performance des universités sur la base de plusieurs critères : réussite en licence et en master, cotation des unités de recherche, insertion des diplômés, indicateurs de bonne gestion (ressources humaines, immobilier, pilotage financier...), ouverture des bibliothèques, soutien à l’accompagnement de projets. Sympa, en rodage en 2009 25, va connaître des évolutions dès 2010. Une des difficultés de ce modèle, qui affecte les bibliothèques, est qu’il ne prend pas actuellement en compte l’existence de structures interuniversitaires.
Ce nouveau modèle de répartition s’accompagne de subventions en augmentation : + 117 millions d’euros de crédits de fonctionnement aux universités en 2009, en tout 889 millions d’euros prévus de 2009 à 2011. Une part importante de cet effort est consacrée à la réduction du taux d’échec des étudiants. Le plan pluriannuel pour la réussite en licence mobilise 730 millions d’euros de 2008 à 2012 pour un ensemble de mesures inscrites dans les contrats : rénovation pédagogique, renforcement de l’encadrement des étudiants, mise en place de nouveaux dispositifs d’orientation, accueil en IUT de bacheliers technologiques et professionnels.
Les universités peuvent bénéficier de nouvelles ressources et financer des projets généraux (bourses, chaires, aide à l’accueil de chercheurs étrangers...) en créant des fondations universitaires 26 dotées de l’autonomie financière mais non de la personnalité morale (donc sous la responsabilité du président). Elles peuvent aussi créer des fondations partenariales (personnes morales à but non lucratif) pour un projet spécifique (développement durable, valorisation industrielle de projets phare, test de services innovants, etc.). Les particuliers peuvent faire des dons à ces fondations (ce qui leur assure des réductions d’impôt), et les entreprises sont encouragées fiscalement à verser des fonds en soutien à des sujets de thèses. À ce jour, treize fondations universitaires et sept fondations partenariales ont été créées, d’autres étant en projet.
Le plan Campus
La gouvernance renforcée d’universités ayant acquis des compétences nouvelles est notamment destinée à leur permettre d’affronter dans les meilleures conditions la concurrence internationale. Elle permet aux établissements et aux PRES de se doter d’une stratégie à long terme d’aménagement du territoire universitaire en nouant des partenariats plus équilibrés qu’auparavant avec les régions et les autres collectivités locales. C’est une des motivations du plan Campus, finançant des opérations à l’échelle de grandes agglomérations, qui contribuera à renforcer leur attractivité et leur position dans la recherche mondiale.
Il s’agit de rénover les locaux, dont près du tiers est vétuste, et de faire émerger des campus d’excellence, en favorisant, à l’échelle de tout le site universitaire, des regroupements scientifiques de niveau international, mieux insérés dans le tissu socio-économique, et en améliorant les conditions de vie et d’étude. Évalué à 5 milliards d’euros provenant de la cession de 3 % des titres d’EDF, ce plan finance dix projets impliquant trente-neuf universités, portés le plus souvent par des PRES : Bordeaux, Grenoble, Lyon, Montpellier, Strasbourg, Toulouse, Aix-Marseille, Campus Condorcet Paris-Aubervilliers, Saclay, Paris intra-muros.
Les dotations de l’État vont de 300 à 850 millions d’euros par site et ces crédits, attribués en 2012, seront gérés par des fondations sur chaque site. Les dotations non consomptibles et les produits de leur placement permettront de financer les loyers des opérations menées en partenariat public-privé, ce qui couvre l’investissement, mais aussi la maintenance et les services pendant la durée du contrat. Les bâtiments et équipements reviendront au bout de vingt-cinq ans en pleine propriété aux acteurs concernés.
Deux autres projets sont financés par le plan de relance : Lille, Lorraine. De plus, 400 millions d’euros sont consacrés à d’autres sites : entre 30 et 50 millions d’euros ont été attribués à chacun des cinq campus prometteurs (Clermont-Ferrand, Créteil-Marne-la-Vallée, Nantes, Nice-Sophia-Antipolis, Rennes) et 20 millions d’euros à chacun des quatre campus innovants (Cergy, Dijon, Le Havre, Valenciennes).
Les projets de BU totalisent dans le Plan campus 130 000 m2 : campus Condorcet, learning centres à Grenoble, Lille, Toulouse et Paris-Centre, silo BM-BU à Lyon, BU lieu de vie des étudiants à Montpellier, etc.
L’évolution des relations entre l’État et les universités
La mise en place d’agences, l’accès à l’autonomie élargie, la négociation d’un contrat global, tout cela traduit des relations nouvelles entre l’État et les universités. Un signe supplémentaire en est que la Conférence des présidents d’université, naguère présidée par le ministre, s’est constituée en association.
Le nouvel organigramme du MESR 27 transforme la Direction générale pour l’enseignement supérieur et l’insertion professionnelle (DGESIP) et la Direction générale pour la recherche et l’innovation (DGRI) en administrations de mission. Il renforce la transversalité en créant trois services communs à la DGESIP et à la DGRI : grands projets immobiliers, systèmes d’information et études statistiques, coordination stratégique et territoires. Il crée enfin un pôle dédié à la contractualisation et au financement des établissements d’enseignement supérieur, agissant en liaison avec l’AERES.
La Sous-direction des bibliothèques et de l’information scientifique (SDBIS) de la DGES (Direction générale de l’enseignement supérieur) fusionne avec le Bureau de l’information scientifique et technique de la DGRI pour former une Mission de l’information scientifique et technique et du réseau documentaire (MISTRD) au sein du Service coordination stratégique et territoires 28. Son rôle est de porter des projets structurant l’ensemble du réseau, telle la bibliothèque scientifique numérique, de réaliser un nouveau profilage des Cadist et d’élaborer une doctrine sur les coopérations territoriales en matière d’IST. Certaines missions opérationnelles de la SDBIS sont parallèlement confiées à l’Agence bibliographique de l’enseignement supérieur.
Le positionnement de la documentation dans l’université
L’enjeu pour les services de documentation universitaire est de quitter le cadre protecteur d’une tutelle nationale forte pour accompagner les transformations en cours dans les universités, et donc d’obtenir ¬l’appui des équipes dirigeantes pour des plans d’action en lien étroit avec les objectifs stratégiques. Ils y parviendront d’autant mieux qu’ils mèneront leur action de façon coordonnée, en favorisant l’insertion de leurs établissements dans les réseaux nationaux et européens. C’est le seul moyen pour eux de gagner en visibilité. Cela implique d’avancer sur les terrains du management, de la négociation et de l’évaluation.
La participation du SCD, représenté par son directeur, aux instances universitaires n’est plus un acquis. Les décrets relatifs aux services communs ont été toilettés par le décret n° 2009-207 du 19 février 2009. Pour les SCD, il a été corrigé par le décret n° 2009-562 du 19 mai 2009, qui rétablit la disposition selon laquelle le directeur dirige les personnels qui y sont affectés. Mais le directeur, qui participait à titre consultatif aux trois conseils (selon le décret de 1985), est maintenant « consulté et peut être entendu, sur sa demande, par les instances délibératives et consultatives de l’établissement sur toute question concernant la documentation ». C’est maintenant à lui d’entretenir des relations actives avec le président et l’équipe de direction et à saisir toutes les occasions de participer utilement aux conseils. Étant à l’articulation du politique et du technique, c’est le seul moyen pour lui d’intégrer le SCD dans le projet d’établissement, et de mobiliser les personnels en ce sens.
La position des SCD n’est pas acquise non plus au plan des moyens. Avec l’autonomie élargie des universités, l’État a décidé le défléchage des crédits et des emplois et ne notifie plus de répartition interne. De même, l’université peut transférer d’une filière à l’autre des emplois vacants sans autorisation préalable du MESR. Pour les SCD, un maintien des crédits au niveau de 2008 semble garanti, et une enquête récente de l’ADBU (Association des directeurs et des personnels de direction des bibliothèques universitaires et de la documentation) montre qu’il n’y a pas de régression en 2009. Le défléchage a toutefois été aménagé pour les IUT (instituts universitaires de technologie) : une circulaire 29 réaffirme leur autonomie de gestion, la qualité d’ordonnateur secondaire du directeur de l’IUT et le périmètre de son budget, ainsi que son autorité sur l’ensemble des personnels de l’IUT. Le MESR préconise un contrat interne entre IUT et université qui permet de s’assurer de leur accord sur les moyens en fonction des objectifs. On le voit, le défléchage ne gomme pas les priorités nationales. Les SCD pourraient s’en inspirer, car la négociation interne à l’université est maintenant vitale.
Dans une période où les moyens de l’enseignement supérieur augmentent, il est essentiel que les SCD retrouvent des marges d’action en soutenant les grandes priorités. L’un des chantiers majeurs est le plan licence. Ils peuvent y contribuer à deux titres : l’augmentation des horaires d’ouverture pour laquelle ils ont bénéficié de 1,2 million d’euros en 2008 (l’objectif du MESR est de 65 heures par semaine en 2011) et la formation à la méthodologie documentaire. Mais, de façon générale, leur intégration dans ce plan a été pour l’instant plutôt modeste.
De même, leur rôle dans la diffusion des ressources électroniques est un réel appui pour les réseaux de recherche et devrait les rendre éligibles à des financements à ce titre, tandis qu’un investissement plus fort dans les services pour les étudiants leur permettrait d’apporter leur contribution à l’université numérique.
Les SCD doivent faire la preuve de leur contribution à la performance de l’enseignement supérieur et de la recherche. La place de la documentation dans l’évaluation de l’AERES est trop faible, et c’est d’autant plus critique que les rapports de l’AERES servent de base à la négociation des contrats, qui porteront plus sur les orientations majeures et moins sur le détail des activités. Il est urgent que les SCD proposent à l’AERES des indicateurs en lien avec des objectifs stratégiques. Les progrès actuels dans l’évaluation par les usagers, grâce aux enquêtes LibQUAL+ menées dans dix universités, constituent un apport en ce sens, qui a l’avantage de s’inscrire dans une méthode mise en œuvre au plan international et permettant des comparaisons.
La question centrale pour les SCD est donc celle de la cohérence entre stratégie universitaire et politique documentaire. Ils sont amenés à se repositionner dans des universités portées par une tension entre concurrence et coopération. À l’heure où des partenariats se développent entre divers types d’institutions, y compris les collectivités territoriales, les projets communs entre SCD et avec les centres de documentation recherche à l’échelle d’un site, d’une région ou au plan national ou européen, de même que le partenariat BM/BU, peuvent devenir un atout pour améliorer la qualité de l’enseignement supérieur et de la recherche.
Septembre 2009