La démarche qualité

Cet article présente la mise en œuvre de la démarche qualité au service commun de la documentation de l’université Claude-Bernard – Lyon-I, dans le cadre de son contrat quadriennal 2003-2006 : choix du consultant, constitution du comité de pilotage, phases de la prestation, changements provoqués (en particulier dans la valorisation de l’offre, les dispositifs d’accueil et l’harmonisation des pratiques), rédaction d’un « Guide des bonnes pratiques » et d’engagements vis-à-vis du public et réalisation d’un Référentiel qualité accueil dans le cadre de la mise en place d’un intranet.

This article presents the application of a quality approach used in the collective documentation service at the Claude-Bernard University–Lyons-I, in the context of its 2003-2006 four year contract: the choice of consultant, the composition of a pilot committee, stages of service provision, changes instigated (in particular in the added value of the offer, reception systems and the harmonization of practices), the writing of a “Guide to good practices” and to commitment vis-à-vis the public; and the production of a System of reference for reception standards within the framework of an Intranet ‘s launching.

Dieser Artikel stellt den Einsatz von Qualitätsmanagement im Bibliotheks- und Informationssystem der Universität Claude-Bernard – Lyon-I im Rahmen seines vierjährigen Vertrags 2003-2006 vor: Auswahl des Fachberaters, Zusammensetzung des Pilotausschusses, Leistungsphasen, bewirkte Veränderungen (im besonderen bei der Aufwertung des Angebots, den Empfangseinrichtungen und der Harmonisierung der Praktiken), Abfassung eines „Führers der guten Praktiken“ und von Verpflichtungen gegenüber dem Publikum, Realisierung eines Repositoriums Benutzungsfreundlichkeit im Rahmen der Einrichtung eines Intranet.

Este artículo presenta la ejecución del enfoque calidad en el servicio común de la documentación de la universidad Claude Bernard – Lyon-I, en el marco de su contrato cuadrienal 2003-2006: elección del consultor, constitución del comité de pilotaje, fases de la prestación, cambios provocados (en particular en la valorización de la oferta, de los dispositivos de acogida y la armonización de las prácticas), redacción de una “Guía de las buenas prácticas” y de compromisos frente al público y realización de un Referencial calidad acogida en el marco de la instalación de un intranet.

La réflexion sur la qualité au sein des services communs de la documentation procède d’un contexte bien connu des bibliothèques universitaires, découlant des évolutions technologiques, institutionnelles et administratives. La mise en œuvre de la démarche qualité, à l’université Claude-Bernard – Lyon-I et au sein de son service commun de la documentation, a suivi un cours sûrement très classique, mais utile à rappeler, qui prend son origine dans trois éléments de contexte forts.

Effective depuis plus de dix ans, la contractualisation des universités a permis la montée en puissance des équipes de direction au sein des universités autour du président et d’un bureau présidentiel 1. Cette dynamique se poursuit et s’amplifie au-delà du seul périmètre de l’université dans le cadre des PRES (pôles de recherche et d’enseignement supérieur) et de projets fédérateurs du type « Université de Lyon ». Par ailleurs, la mise en œuvre de la Lolf (Loi organique relative aux lois de finances) et la nécessité pour chaque université de fixer des objectifs et d’évaluer leur atteinte incitent les équipes dirigeantes à multiplier les outils de mesure des services rendus et de leur qualité.

Anticipant sur ces évolutions, le contrat quadriennal 2003-2006 de l’université Claude-Bernard comporte un volet qualité décliné sur les différents volets de l’activité de l’université, de la recherche à la formation en passant par l’activité documentaire.

Valorisation du cœur de métier

En 2003, une analyse de la ventilation des activités du personnel et de la part de temps consacré au service public nous avait montré que celle-ci ne représentait, toutes catégories confondues, qu’environ 35 % du total ETP (équivalent temps plein) disponible hors formation des utilisateurs.

Au cours de ce travail de réflexion, une attention particulière a été portée à l’activité des magasiniers et à son évolution, dont l’enrichissement des tâches est souvent présenté comme un enjeu important pour le fonctionnement des services communs de la documentation, voire pour l’avenir de ces personnels ; cet objectif d’apparence fort louable s’appuie néanmoins, semble-t-il, sur un malentendu quant à la manière de donner plus de sens et de visibilité à l’activité de cette catégorie de personnel. Le rapport des magasiniers au public est souvent identifié par les fonctions de prêt-retour, parfois vécues comme un ensemble d’actions machinales, répétitives et de faible intérêt et qui figurent généralement en tête des fiches de fonction de ces personnels.

Dans le même temps, la fonction essentielle d’accueil et d’orientation du public fait rarement l’objet de l’étude attentive qu’elle mérite. Tout se passe comme si le contenu premier de la mission du magasinier, l’accueil et l’orientation du public, masqué par les activités de prêt, allait de soi sans faire l’objet d’une évaluation quelconque, la valeur de la contribution de cette catégorie de personnel ne se mesurant que dans les autres tâches techniques qui leur sont confiées (participation à la reliure, au prêt entre bibliothèques, bulletinage…). Or, ces tâches, en dépit de l’intérêt qu’elles représentent, ne constituent pas leur centre d’activité premier. Ce vieil héritage de la survalorisation des tâches techniques effectuées en dehors de la présence du public ou bien auprès d’un public choisi (le chercheur) n’a pas prédisposé les bibliothécaires à investir ce champ de réflexion. Pourtant, il s’agit du cœur même du métier et du ressort premier de la qualité du service pour l’usager.

Nouveaux canaux de l’information scientifique

Le formidable développement des ressources scientifiques disponibles en ligne produit une énorme concurrence dans le champ de l’information scientifique et technique quant à la satisfaction des besoins de la recherche d’information. La mise en question récurrente de l’utilité des bibliothèques, si elle fait partie du catalogue des idées reçues contemporaines, n’en demeure pas moins une injonction d’amélioration qualitative majeure lancée aux bibliothèques mises en demeure de porter réponse aux questions suivantes : quelle est la « plus-value » de la bibliothèque ? Que vaut son offre de service ? Quels sont son niveau de qualité et son degré d’adaptation aux besoins de ses publics ?

De fait, la bibliothèque électronique, contenus documentaires et système d’information, mobilise largement nos ressources humaines et financières ainsi que nos compétences. Ce déploiement d’initiatives a un effet boomerang sur l’appréciation de nos services physiques : la sophistication des services d’information en ligne fait monter le niveau d’exigence des usagers qui attendent, symétriquement, une amélioration des services in situ et des espaces. Cette exigence est d’autant plus forte que nos indicateurs d’activité traditionnels sont à la baisse (stagnation des prêts, baisse du prêt entre bibliothèques…), même si la croissance des entrées est constante depuis plusieurs années. Ces réflexions ont ordonné la mise en place de la démarche qualité telle que nous l’avons conçue à Lyon-I.

Réalisation de la démarche

La réalisation de la démarche qualité entreprise avec l’aide d’un consultant impliquait de bien définir le projet, trouver le consultant adéquat et prévoir le suivi du résultat. La rédaction du cahier des charges a permis de définir l’action à mener, le contexte de son déroulement, ses objectifs, les prestations attendues et le nombre de personnes concernées.

Le rôle du consultant consistait à :

• établir un état de l’existant des prestations de services aux usagers et recueillir les besoins des publics et les attentes des professionnels ;
• animer la réflexion sur les améliorations à apporter, sur les espaces d’accueil, la définition des procédures… ;
• assurer les formations spécifiques du personnel.

Cet ensemble constitue la démarche qualité et associe tout le personnel concerné à cette dynamique, soit un peu plus de 60 personnes. Nous avons reçu quatre offres et le choix fut difficile. Outre le coût et le nombre de jours, les critères d’intervention sur site, le mode d’implication de tout le personnel et la cohérence pratique du dispositif ont été déterminants et nous ont conduits à retenir le cabinet Syntonie (Patrice Bourlon consultant).

Un comité de pilotage a été constitué pour la validation des étapes et l’arbitrage des propositions, la chargée de mission « Formation des personnels » assurant l’interface avec le consultant.

La prestation s’est déroulée en quatre phases associant le personnel selon des modalités variées.

Analyse de l’existant

La phase 1, de janvier à mars 2005, a concerné le recueil d’informations réalisé à la fois au sein de réunions d’un groupe de travail de 15 personnels volontaires, de toutes catégories et intersites, et lors d’entretiens et d’observations effectués par le consultant.

Le recueil d’informations auprès des usagers a consisté dans l’exploitation des résultats d’une enquête menée auprès du public en 2004 portant sur quatre grands items : conditions d’accueil (disponibilité des places assises, des postes informatiques, signalétique, silence, amplitude d’ouverture, commentaires généraux sur l’accueil) ; renseignement (usage du catalogue en ligne, fréquence et typologie des demandes, disponibilité du personnel) ; éventuels besoins de formation à l’usage de la documentation ; champ de commentaires libres.

Nous avons obtenu 674 réponses dont 88 % d’étudiants. Très brièvement résumés, les points faibles identifiés portaient, suivant les sites, sur les horaires, le silence, le nombre de postes informatiques mis à disposition, le nombre d’ouvrages empruntables, le besoin d’aide à la recherche. Le consultant a complété cette enquête par les informations issues de plusieurs entretiens conduits auprès de quelques utilisateurs et par une série d’observations opérées sur les différents sites du SCD afin d’identifier et caractériser les comportements des usagers et des personnels dans les situations d’accueil. Ces investigations ont permis de repérer des dysfonctionnements : plages de service public trop courtes, temps perdu au bureau de renseignement, dispositifs d’écoute du public insuffisants…

Le personnel a aussi été interrogé via une enquête effectuée sur la base d’un questionnaire mis au point par le groupe de travail et qui a obtenu un excellent taux de réponse (98 %). Il lui était demandé de répondre à vingt questions portant sur les modalités du service public, l’harmonisation des pratiques, les outils et supports disponibles, les points forts et points faibles du dispositif, les besoins de formation, les suggestions d’amélioration et un champ de commentaires libres. Les résultats ont fait apparaître les points forts identifiés par le personnel (le prêt entre bibliothèques, l’offre électronique, le guide du lecteur, l’accès aux collections et… les horaires 2 !). Parmi les points faibles : les espaces d’accueil, le nombre d’exemplaires empruntables, la disparité des pratiques, l’éparpillement des outils d’aide à la réponse, le délai de mise en rayon des documents. Des besoins de formation ont aussi été nettement exprimés.

La synthèse de cette phase a été validée par le groupe de travail et le comité de pilotage, puis adressée à tout le personnel, et a permis de dégager sept thématiques d’améliorations exposées ci-dessous.

Recherche de solutions

La phase 2, de fin mars à novembre, s’est déroulée en deux temps. D’abord, cinq séminaires de deux jours ont été organisés pour l’ensemble du personnel, avec, pour objet, de fournir des apports théoriques en matière de qualité et d’accueil et de chercher des solutions concrètes d’améliorations sur sept -thématiques identifiées comme prioritaires : harmonisation des règles et des pratiques d’accueil ; définition des transactions d’accueil, ébauche d’un guide de procédure, optimisation de l’organisation de l’accueil ; accueil téléphonique, supports et outils d’information ; valorisation de l’offre accueil du SCD ; évaluation de l’accueil.

Les propositions ont été rassemblées et commentées par le consultant dans un document de synthèse.

Le deuxième temps a réuni deux groupes de travail pour l’élaboration d’un guide des meilleures pratiques en matière d’accueil et de qualité de service au public, et pour l’élaboration du référentiel accueil comportant procédures d’accueil et fiches d’information ; enfin, compte tenu de la charge de travail, le troisième groupe, dédié à l’élaboration du référentiel d’évaluation de la qualité de l’accueil, a vu son activité reportée en phase 4.

Entre-temps le comité de pilotage a arbitré entre les propositions issues des séminaires, évalué la faisabilité technique des solutions retenues et validé les nouvelles règles destinées à améliorer le service rendu.

Formation des personnels

La phase 3, de fin novembre 2005 à fin janvier 2006, a concerné la formation des personnels à raison de deux jours de formation par groupe, dont le contenu était uniforme : présentation des nouvelles règles, du « Guide des bonnes pratiques » (cf. copie d’écran) et du référentiel ; acquisition de savoir-faire techniques et comportementaux en matière de relations avec le public, en face-à-face ou au téléphone au moyen d’exercices et de mise en situation des participants (jeux de rôle…).

Évaluation

La phase 4, de septembre à novembre 2006, a été consacrée à l’élaboration du processus d’évaluation destiné à mesurer les progrès et corriger les écarts. Un troisième groupe de travail a élaboré des propositions d’indicateurs et le contenu de l’enquête auprès des publics qui seront les outils d’évaluation de la qualité.

Apports de la démarche

Les séminaires ont offert l’occasion au personnel de découvrir et préciser ce qu’on entend par « qualité » en matière de service et d’accueil, à savoir la recherche d’un niveau de service adapté aux besoins des usagers et aux capacités économiques de l’organisme. Ils ont eu, pour corollaire, de définir des standards et des référentiels, afin d’encadrer ces services. La rédaction d’un « Guide des bonnes pratiques » a permis, quant à elle, de fédérer l’ensemble des équipes autour de onze grands engagements vis-à-vis du public.

La démarche qualité a impulsé des changements dans quatre domaines : la valorisation de l’offre, l’organisation de l’accueil physique et téléphonique, l’harmonisation des pratiques ainsi que la refonte des outils mis à la disposition des agents en position de service public, l’évaluation de l’accueil.

Concernant la valorisation de -l’offre, il est clair que nos usagers n’ont pas une idée exacte du niveau de renseignement que nous pouvons leur apporter. Parfois ils n’osent même pas nous déranger ! Le consultant a insisté, au cours des formations, sur la nécessité de passer d’une conception statique, passive de l’accueil à une approche plus dynamique, active, consistant notamment à signifier sa disponibilité à l’usager, à se déplacer plus fréquemment avec lui et à lui proposer directement notre aide. Le port d’un badge destiné à faciliter l’identification des professionnels participe de cet objectif.

En ce qui concerne les dispositifs d’accueil, le constat de l’irrégularité des flux de publics nous a conduits à ajuster les effectifs en poste en fonction de ceux-ci sans que cela nuise à la qualité du service rendu ; les moyens humains ainsi dégagés deviennent disponibles pour d’autres services au public ou des tâches internes. Un système d’astreinte a été mis en place au moyen de téléphones sans fil permettant de joindre la personne prévue pour le renfort du renseignement ou du prêt et de la mobiliser quasi instantanément.

Concernant l’accueil téléphonique, le consultant avait constaté un déséquilibre entre un volume d’appels relativement faible émanant des usagers et des points de réception multiples. Un dispositif d’accueil téléphonique unique et centralisé, mais propre à chaque ensemble de bibliothèques (Sciences et Santé) est en cours d’implantation. Cette simplification permettra une économie d’échelle et renforcera la lisibilité du service commun de la documentation dans les annuaires téléphoniques. Par ailleurs, nous améliorerons la qualité de l’accueil téléphonique par l’exploitation systématique de toute la gamme des outils techniques disponibles (renvoi d’appels, message enregistré, cascade d’appel, limite du nombre de sonneries…).

Pour ce qui relève de la cohérence des pratiques, et notamment de l’application des règles de prêt, il convient de noter qu’aucun agent ne contestait la nécessité de la règle. Pourtant, du fait d’un certain décalage entre le règlement et les besoins des usagers, on constatait une tendance à des pratiques non conformes, notamment dans les annexes, où une plus grande proximité entre les agents et les emprunteurs est en usage. Il fallait donc définir une nouvelle politique de prêt qui soit réaliste au regard du volume des collections dont les bibliothèques disposent et qui introduise, en même temps, plus de souplesse. Globalement nous avons maintenu la durée des prêts en attendant de pouvoir renforcer notre offre (objectif contractuel du prochain projet d’établissement), mais augmenté le nombre d’ouvrages empruntables ; le renouvellement des prêts a aussi été mis en œuvre suivant certaines règles de disponibilité des ouvrages, y compris par téléphone et par mail ; enfin nous avons régulé une pratique uniforme de tolérance au retard de deux jours pour la restitution des ouvrages.

Le Référentiel qualité accueil

Jusqu’à la mise en œuvre du référentiel, l’information à disposition des agents en position de service public se présentait essentiellement sous forme papier et ses modalités de gestion étaient particulières à chaque bibliothèque.

À la bibliothèque Sciences, un classeur unique avait été constitué, disponible à chaque banque de prêt ou de renseignement, mais sa mise à jour se révélait une entreprise d’autant plus fastidieuse qu’elle était nécessairement fréquente. En bibliothèque Santé, la pratique était plutôt de spécialiser l’information en fonction du bureau de renseignement. Par ailleurs, cette information sur support papier était complétée par une documentation commune stockée sur un serveur dans un espace partagé. Dispersée dans différentes rubriques, cette dernière était peu visible et présentée dans des formats de travail inadaptés aux besoins d’une consultation rapide en situation de renseignement.

Se posait aussi régulièrement la question de l’information ponctuelle. Comment, par exemple, informer les différents acteurs susceptibles d’intervenir en service public des aléas des accès à certains périodiques électroniques, sans inonder les messageries individuelles ? Se saisissant du projet de mise en place d’un intranet par le SCD, le consultant a suggéré de réaliser un référentiel en ligne, orienté accueil et service public, qui constituerait ainsi la première brique de l’intranet. La définition du service est plutôt simple : à partir des besoins collectés lors des séminaires de formation, il convenait d’organiser l’information en un ensemble cohérent et de rédiger des fiches normalisées. Au cours de la mise en œuvre, la méthodologie s’est largement étoffée, les objectifs se sont précisés et cette démarche nous a amenés à une réflexion en profondeur sur nos pratiques de service public. Cette base de connaissances a été nommée le Référentiel qualité accueil. 3

Il restait à lui trouver le support technique adéquat. L’adoption par l’université du CMS (Content Management System) K Sup, subventionné par la Région pour les établissements d’enseignement supérieur rhônalpins s’est imposé à nous : cet outil logiciel plutôt facile d’utilisation a permis la conception de pages dynamiques sur le web à partir d’un éditeur simplifié de type Wysiwyg (What you see is what you get).

La simplicité d’utilisation de K-Sup a toutefois des revers : mise en page pauvre, insertion d’images ou de tableaux malaisée, lien indirect avec l’espace partagé du service commun de la documentation, moteur de recherche peu performant. Cependant, K-Sup offre l’immense avantage de ne nécessiter aucune connaissance informatique poussée, tout au moins pour une utilisation de base. Il répondait ainsi à l’exigence posée par le comité de pilotage de la démarche qualité : déconcentrer la gestion des fiches du référentiel sur plusieurs rédacteurs, tout en assurant une administration unique de la base. Le travail a été réalisé avec le consultant par un groupe composé de sept personnes représentatives du personnel sous le double pilotage d’un chef de projet et d’un responsable technique. Le groupe fut chargé de définir le contenu des fiches et d’en assurer la rédaction et s’est d’abord occupé de définir l’architecture de la base et les modes d’accès aux données.

Ce travail délicat a sollicité beaucoup d’énergie. Tout d’abord, nous avions la préoccupation d’organiser l’information, non pas selon le standard d’une classification intellectuelle, mais de manière pragmatique autour de deux axes majeurs :

• faciliter l’utilisation des outils techniques par le personnel (système intégré de gestion de bibliothèque, postes informatiques, photocopieurs) ;
• maîtriser les situations les plus courantes de service public : transactions de prêt et de retour, accès aux collections papier et électroniques, prêt entre bibliothèques, dépôt des thèses, consultation du calendrier d’ouverture des bibliothèques, etc., sans oublier les informations concernant la sécurité ou, plus largement, les services de l’université.

Par ailleurs, nous étions limités par les contraintes de l’outil : la version utilisée de K-Sup n’offre pas la possibilité de créer un index spécifique de mots-clés et, par conséquent, le moteur de recherche n’autorise qu’une interrogation sur le plein texte ; l’affichage des résultats est élémentaire, tout au moins actuellement, puisque les mots sur lesquels a porté la recherche n’apparaissent pas en caractères surlignés. Seule l’arborescence à deux niveaux, accessible par la colonne de gauche d’une page type de K-Sup, nous permettait de structurer les données.  Au premier niveau de la hiérarchie du référentiel, nous avons retenu une vingtaine de rubriques (cf. la copie d’écran Sommaire de la banque de prêt), afin que l’utilisateur les visualise toutes sans avoir à actionner l’ascenseur latéral. Les fiches raccrochées à ces différentes rubriques sont actuellement au nombre d’une soixantaine. Un plan du site cliquable, disponible sur la colonne de droite de chaque fiche, permet de disposer, à toutes les étapes de la recherche, d’une vue d’ensemble des données. Grâce aux liens hypertexte, nous avons pu compléter cette organisation verticale, somme toute un peu limitée, par une structuration complémentaire qui permet de passer directement d’une fiche à d’autres du référentiel sans actionner l’arborescence, et qui autorise aussi des liens vers d’autres sites web. Ces liens ont été regroupés dans la partie droite de chaque fiche.

À cette base de données ainsi structurée, il convenait de pouvoir intégrer des informations fluctuantes liées à des événements ponctuels ou particuliers : telle salle informatique fermée au public en raison d’une formation, telle revue électronique inaccessible du fait de la maintenance du serveur de l’éditeur etc. À cet effet, nous avons utilisé un type particulier de document proposé par K-Sup : l’actualité. Ces informations ponctuelles apparaissent ainsi sur la partie centrale de la page accueil du référentiel, sous une forme brève, et un bouton « En savoir plus » permet de les afficher dans leur totalité. Au demeurant, ces actualités nous permettent aussi d’informer des changements intervenus dans l’organisation et le contenu de l’outil.

L’organisation du référentiel ainsi posée, il convenait de définir un format type de présentation des fiches. Un premier travail élaboré avec le consultant a permis de définir a priori une organisation en items et un format de rédaction : objectifs poursuivis par la fiche, public visé, points d’accueil et agents concernés, liste des justificatifs à demander à l’usager, liste des documents à lui remettre, nom du référent de la fiche et ses coordonnées de messagerie… La discussion au sein du groupe de travail nous a amenés à modifier l’ordre initialement prévu. Aujourd’hui une fiche s’ouvre, à partir de son titre, directement sur les informations essentielles, qu’il s’agisse du déroulement d’une procédure – une inscription par exemple – ou de consignes comme le mémento d’utilisation par les usagers des postes informatiques. Le reste des items est rejeté à la fin. Le tout est rédigé en phrases brèves et paragraphes courts, dans un style volontairement informatif. Une feuille de style a été élaborée, afin de faciliter le repérage de l’information à l’intérieur des fiches.

Les personnes du groupe Référentiel assurent la rédaction des fiches et leur mise à disposition sur K-Sup. Le coordonnateur technique veille à la cohérence dans la présentation et aide à la personnalisation et au perfec-tionnement de l’outil. En trois mois, nous avons mis sur pied un outil riche en informations et agréablement illustré. Les collègues se sont naturellement approprié ce nouvel outil, dont le site a fait l’objet de 2 900 visites entre février et août 2006. Ils le perçoivent essentiellement comme une base de connaissances qui doit donner de l’information pratique centrée sur les problématiques de service public et organisée de manière pragmatique pour fournir une aide efficace et rapide à l’agent en contact avec le public. Notre objectif est atteint et nous répondons encore mieux à cette exigence de rapidité depuis l’intégration du référentiel en octobre 2006. Celle-ci nous permet aussi d’alléger certaines fiches en retirant les informations peu utilisées ou périphériques qui peuvent éventuellement trouver leur place dans d’autres rubriques, afin de satisfaire au critère d’efficacité et de pertinence maximale recherchée.

Une base de connaissances structurée et normalisée

Au final, la mise en œuvre de ce projet montre que passer de l’expression spontanée d’un besoin en information à une base de connaissances structurée et normalisée est un processus qui nécessite une longue phase de formalisation et de décantation.

C’est probablement ce lent travail de maturation qui nous a permis, dans certains cas, d’aborder les problématiques de service public sous un angle nouveau. Ce phénomène a été particulièrement net au moment de l’élaboration des fiches consacrées à l’inscription et à l’accueil des lecteurs. Les échanges à l’intérieur du groupe de travail ont montré que, lors d’une inscription, nous avions tendance à centrer notre dialogue avec le lecteur sur notre préoccupation « de le mettre dans une case » avec un code statistique, une politique de prêt et un type d’abonnement payant ou gratuit. Au cours de la discussion, il est apparu que l’essentiel pour le lecteur n’était pas là et qu’en conséquence nous devions axer la rédaction de ces fiches sur les besoins en information des usagers et rejeter les données sur les codes statistiques dans une autre fiche spécialement prévue à cet effet.

L’élaboration du référentiel est aussi un aiguillon pour écrire des procédures dans des domaines que nous avons tendance à laisser un peu de côté parce qu’ils ne relèvent pas d’une préoccupation quotidienne. Tel fut le cas pour la rédaction de la fiche sur les modalités de paiement par l’usager, qui a permis d’inclure les informations sur la procédure à suivre lorsque le lecteur demande une facture, cas plutôt rare mais qui peut mettre ponctuellement en difficulté la personne en poste au service public. Plus essentiel encore, la rédaction des fiches fut l’occasion pour les bibliothèques Santé de coucher noir sur blanc les consignes de sécurité et de compléter le dispositif informationnel dans ce domaine. Enfin, ce travail de rédaction, en permettant de pointer certaines différences de fonctionnement d’une bibliothèque à l’autre, a favorisé la mutualisation des pratiques.

Nous pouvons, d’ores et déjà, commencer à mesurer le chemin parcouru par les agents du service commun de la documentation de Lyon-I. Le personnel s’est réellement impliqué, animé par le souci d’apporter un bon service à l’usager. Les formations dispensées dans le cadre de cette démarche qualité lui ont permis d’accomplir un pas supplémentaire, en prenant conscience de l’impact que peut avoir une bonne utilisation des techniques de communication dans la relation aux lecteurs. Il a, entre autres, découvert l’efficacité d’une expression verbale positive et l’importance de la maîtrise de l’attitude non verbale. Par ailleurs, les séminaires de formation ont donné lieu à des échanges inter-catégoriels et inter-bibliothèques fructueux, qui ont favorisé le sentiment d’appartenance à un réseau unique et contribué ainsi à l’harmonisation des pratiques.

Et après ?

La conduite d’une démarche qualité implique la conception et la mise en œuvre d’un suivi régulier au moyen d’une batterie d’outils en cours d’élaboration. Il s’agit principalement d’indicateurs statistiques réunis dans un tableau de bord et d’une enquête régulière de satisfaction. À ces fins, un poste de chargé de mission « Indicateurs et Tableaux de bord » a été créé au SCD pour assurer le suivi de la démarche qualité ainsi que d’autres outils de pilotage. L’enquête de satisfaction auprès du public sera pérennisée et normalisée pour alimenter notre évaluation du dispositif et nous impliquerons le personnel dans ce processus continu d’évaluation. La part active prise par celui-ci tout au long de la démarche et l’intérêt souvent passionné qu’il a manifesté augurent bien de la continuité de cette entreprise que nous avons voulue très pratique et très lisible.

Juillet 2007