Continuing Professional Development - Preparing for New Roles in Libraries

Le volume 116 des publications de l’Ifla regroupe les textes des interventions de la sixième conférence mondiale sur la formation professionnelle continue pour les professions des bibliothèques et de l’information, qui s’est tenue à Oslo du 10 au 13 août 2005. Cette sixième conférence a été organisée par la section Développement professionnel continu et apprentissage « sur le tas » de l’Ifla et a précédé de peu le 71e congrès annuel de la fédération, accueilli lui aussi dans la capitale norvégienne du 14 au 18 août autour du thème « Les bibliothèques : un voyage de découvertes 1 ».

Vingt-six contributions sont rassemblées dans ce volume dense et austère, une sélection parmi les présentations données dans le cadre de la conférence, réunies en quatre grands chapitres : Se préparer à un rôle nouveau et évolutif ; Encourager et favoriser le développement professionnel continu et l’apprentissage sur le tas ; Pour tout assembler : les outils de la formation continue ; Lieux et contextes : perspectives internationales sur le développement professionnel continu et l’apprentissage sur le tas 2. Parmi les contributeurs, pas un Français, ni un francophone d’ailleurs, mais très majoritairement des Anglo-Saxons (Britanniques, Américains, Australiens, Canadiens, Néo-Zélandais) et quelques Scandinaves.

Le propos est de faire à la fois un état des lieux de la formation continue, de mettre en évidence les tendances observées et d’attirer l’attention sur les enjeux de l’avenir et les rendez-vous à ne pas manquer.

État des lieux

Sheila Corral 3, du département des sciences de l’information de l’Université de Sheffield, se fondant sur une analyse de la littérature professionnelle et sur une observation des offres d’emplois aux États-Unis et en Grande-Bretagne, constate deux forces divergentes : d’une part un élargissement des domaines d’intervention des professionnels de l’information, dû à la multiplication des médias et types de contenus (documentation imprimée et électronique, production éditoriale et publications « maison », information et savoir) et un large éventail de services documentaires proposés à une grande variété d’usagers (functional comprehensiveness) ; d’autre part une plus grande technicité du travail, requérant un plus haut niveau de spécialisation et un approfondissement de connaissances très ciblées (technical capacity). Cette double tendance annonce une possible divergence dans les carrières de l’information, avec d’un côté des spécialistes techniques, développant, gérant et maintenant l’infostructure (infrastructure de l’information) et de l’autre côté des spécialistes fonctionnels adaptant l’information aux besoins et trouvant des solutions documentaires pour résoudre les problèmes des clients. Cependant les deux types de spécialistes doivent disposer d’autres qualités fondamentales : personnelles, relationnelles, organisationnelles, auxquelles s’ajoutent des compétences managériales et pédagogiques si les fonctions l’exigent.

Autre état des lieux, celui dressé par Donna Chan et Ethel Auster 4, respectivement des universités de Western Ontario et de Toronto, qui essaient d’analyser, à partir des résultats d’une enquête menée en 2001 auprès de personnels des bibliothèques publiques des grandes villes de l’Ontario, les facteurs qui incitent les bibliothécaires à entreprendre une démarche de formation continue et ceux qui les retiennent de le faire : implication professionnelle, obstacles comportementaux, organisation interne et perspectives d’évolution de l’institution, attitude de la direction et de l’encadrement, âge réel et ressenti.

Tendances

Parmi les tendances observées, celle du e-learning, ou formation en ligne, qui depuis quelques années connaît un développement spectaculaire et a un impact grandissant sur la formation continue des professionnels de l’information. Lindsay Martin 5 présente un exemple convaincant, le Customer care module, programme hybride alternant théorie et cas pratiques, de six fois quatre heures, élaboré sur mesure (« bespoke approach ») pour les personnels de l’établissement d’enseignement supérieur d’Edge Hill dans le Lancashire, afin de leur permettre de mieux connaître leurs usagers (15 000 étudiants) et d’adapter les services aux caractéristiques des clients.

On citera aussi le programme FOLIO (Facilitated Online Learning Interactive Opportunity) élaboré par un groupe d’enseignants et de bibliothécaires britanniques afin de former les bibliothécaires du réseau national de santé du Royaume-Uni 6.

Manager ou leader ?

Deux contributions intéressantes méritent également mention : celle de Jerry Nichols et Michael Koenig 7, de Long Island University et celle de Janelle M. Zauha 8 de la bibliothèque de l’Université de Montana.

Les premiers présentent un des développements récents des bibliothèques publiques d’Amérique du Nord : la création d’une formation post-master en management et administration, sanctionnée par un certificat délivré par la Palmer School of Library and Information Science de l’Université de Long Island.

Ce programme s’adresse à des bibliothécaires exerçant dans une bibliothèque publique, déjà diplômés d’une école de bibliothéconomie et cherchant à se préparer à l’exercice de fonctions de direction et d’administration. On rappellera à ce propos que le CNFPT (Centre national de la fonction publique territoriale) a proposé en 2005-2006 un premier cycle de formation de directeur de bibliothèque, en huit modules, dont l’objectif peut sans doute être rapproché de celui de l’Université de Long Island et dont un bilan sera dressé à la fin de 2006.

La seconde a choisi de présenter la formation intensive au « leadership » (leadership institute) proposée depuis peu aux bibliothécaires de la région nord-ouest des États-Unis et du Canada par la Pacific Northwest Library Association (PNLA). Des stages intensifs de ce type (trois à cinq jours, vingt à quarante participants) existent en Amérique du Nord et Australie depuis le début des années 1990, mais un mouvement récent a tendance à substituer aux state leadership institutes des centres régionaux créés par les associations régionales de bibliothèques et couvrant de larges zones géographiques (la New England Library Association couvre six états, la Mountain Plains Library Association, douze). Le leadership n’est pas l’apanage des directeurs et autres responsables de bibliothèques, il ne doit pas être confondu avec le management. Un leader, selon Warren Bennis cité par l’auteur 9, « innove, initie, développe, met l’homme au cœur de ses préoccupations, inspire confiance, vise à long terme, regarde vers l’avenir, lance des défis et fait ce qui convient. Un manager fait plutôt le contraire ». En résumé le leader est le « good guy » et le manager le « bad guy » des westerns américains.

Si l’on veut bien ne pas se laisser décourager par l’aspect de l’ouvrage (300 pages en corps 8, avec schémas et tableaux) et à condition d’être anglophone, on trouvera de l’intérêt à la lecture de la plupart des contributions réunies dans Continuing Professional Development, surtout si l’on est intéressé par la formation continue, en tant que gestionnaire de ressources humaines, formateur, enseignant en sciences de l’information, ou si l’on élabore des programmes d’enseignement ou des plans de formation. On veillera également à garder un certain esprit critique, le point de vue presque exclusivement anglo-saxon exposé (monopolistique ?) pouvant indisposer, voire agacer.