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Le Management des entreprises artistiques et culturelles

coordonné par Yves Evrard
Paris : Economica, 1993. - 391 p. ; 24 cm. - (Gestion, Série Politique générale, finance et marketing).
ISBN 2-7178-2481-2 : 225 F

par Thierry Giappiconi

Ce nouveau titre de la collection « Gestion » des éditions Economica se présente comme un manuel destiné aux « managers culturels ». Ses auteurs enseignent les différentes disciplines relevant du domaine des études commerciales. Ils offrent ici une synthèse « classique » des fonctions du management : stratégie (d'entreprise), marketing, personnel, finance, contrôle. L'originalité de ce livre repose sur la volonté des auteurs d'appliquer des outils de gestion qu'ils connaissent bien à un contexte donné. La structure très pédagogique de leur exposé s'appuie sur des exemples concrets. Ce mode de démonstration présente l'intérêt de mettre en lumière la pertinence et les limites de cette démarche « managériale » appliquée au domaine culturel.

Une démarche fondamentale générale

De ce point de vue, on peut regretter que, malgré l'intéressant examen des particularités économiques de certains types d'entreprises de création artistique, la démarche fondamentale reste générale. La dimension « culturelle » n'infléchit vraiment pas, dans l'esprit des auteurs, la logique conventionnelle des études commerciales. L'exemple du chapitre consacré au « marketing » est à ce titre révélateur. Cet exposé joue un rôle clef dans la méthode proposée par le manuel. Dans une logique « mercatique », c'est en effet de l'analyse du marché et des ressources de l'entreprise que procèdent la recherche et le choix d'une stratégie, sa mise en oeuvre et la définition des objectifs, donc du dispositif d'évaluation et de contrôle. Plutôt que de rechercher l'adaptation des outils du management aux exigences de la mise en œuvre d'une politique culturelle, les auteurs préfèrent ramener l'entreprise culturelle aux règles communes du marché. Pour y parvenir ils se fondent en préalable sur une assimilation entre culture et loisirs (le large éventail de « pratiques culturelles » prises en compte dans les enquêtes du service des études et recherches du ministère de la Culture est ainsi cité en référence), et sur le refus du « thème de l'évaluation de la qualité ». Ce postulat permet ainsi de banaliser l'action culturelle en termes de « consommation culturelle » 1.

La place du marketing, définie comme une simple « médiation entre l'offre et la demande », devient alors toute puissante. L'action politique peut alors être envisagée sur le même plan que l'action privée. Il ne lui revient que de s'adapter au champ social et non à le modifier.

Il convient de remarquer que cette approche est en net retrait avec celles ouvertes par la réflexion sur « Le management public » 2 qui s'efforce, au contraire, de considérer la gestion publique dans sa dimension politique.

Ce défaut de perspective tient sans doute à la notion « d'entreprise culturelle » retenue par les auteurs. Cette dénomination recouvre en effet des organisations qui répondent à des logiques différentes. Les objectifs du groupe Berlusconi ou ceux d'un héritier qui fait de son château historique une source de revenus, ne peuvent s'identifier à ceux d'un conservateur d'une collection ou d'un bâtiment public ou encore moins d'une bibliothèque.

Dès lors, non seulement la mise au poste de commande de la logique marketing, mais aussi l'application de certaines recettes « managériales » deviennent manifestement inappropriées.

L'univers des bibliothèques

Ainsi en est-il d'un exemple qui concerne l'univers de la bibliothéconomie donné au chapitre « Stratégie et politique d'entreprise ». On peut comprendre que la logique commerciale assigne à n'importe quelle firme la nécessité de faire mieux que la concurrence. Ce peut être là, en effet, dans la « Stratégie et la politique d'entreprise » une façon de forger sa personnalité. Mais dire que pour la « TGB (très grande bibliothèque) », « l'ambition » de « rivaliser avec la grande bibliothèque anglo-saxonne ne peut que renforcer la cohésion et la dynamique » (de la très grande bibliothèque) et « valoriser » (aux yeux du personnel) le fait de « concourir personnellement à l'accomplissement de leur dessein » peut sembler pour le moins discutable. On peut, en effet, penser qu'en matière de politique publique, il convient de partir non de l'esprit de compétition et de ce qu'il implique (effet politicien d'annonce, prestige...), mais des besoins de la collectivité nationale dans le domaine considéré. Le sens du service public, qualité reconnue de la fonction publique française, la responsabilité et la dignité intellectuelle, que l'on peut attendre du personnel d'une institution culturelle, sont des facteurs « d'identité » qui peuvent paraître plus appropriés et plus légitimes qu'une formule sportive pour cadres pressés.

C'est dire que la démarche générale de ce manuel n'est applicable et non sans réserves qu'à des entreprises privées, ou à des établissements indépendants agissant dans le domaine de la culture et des loisirs. C'est d'ailleurs ce que confirme la plupart des exemples. Ce qui concerne les bibliothèques semble rapporté et introduit dans le seul but de généraliser la portée du propos. Cette ambition est sans doute la faiblesse majeure de ce guide de « management ». Cet ouvrage n'en traduit pas moins une réflexion originale et une expérience de la gestion des théâtres, galeries d'art ou autres « entreprises » culturelles. S'il ne peut servir, tel quel, de guide à un bibliothécaire, il peut cependant constituer pour sa bibliothèque une très utile référence en matière de vocabulaire de gestion (jargon inclus) et une source d'informations, notamment dans les domaines financiers et juridiques.

  1.  (retour)↑  On notera avec intérêt au début de ce chapitre la convergence entre l'idéologie managériale, le relativisme culturel et le déterminisme sociologique.
  2.  (retour)↑  Voir, par exemple, le compte rendu de l'ouvrage de Viriato Manuel SANTO, Management public, In Bulletin des bibliothèques de France, t. 39, n° 1, 1994, p. 117-118.