Conduire le changement en bibliothèque

* NDLR : texte commun avec la critique de l’ouvrage de Françoise Hecquard (dir.), Manager une équipe en bibliothèque.

Deux ouvrages sur le management en bibliothèque parus en moins de six mois, l’événement est assez rare pour qu’on le signale. À première vue, même si le thème n’avait jamais fait l’objet d’une monographie, publier deux livres d’un coup pouvait sembler presque trop. Il s’avère à la lecture qu’ils n’abordent pas du tout le sujet de la même façon, ni par le choix des auteurs et directeurs de publication, ni dans la forme, ni dans le contenu.

La direction de publication a été confiée à deux conservateurs ayant une expérience professionnelle très différente, Françoise Hecquard et Christophe Pérales, chacun s’entourant d’auteurs jouissant d’une expérience reconnue dans le domaine. Dans la mesure où le management en bibliothèque n’est pas qu’une affaire de bibliothécaires, tous deux ont fait appel à des consultants capitalisant une expérience de coaching dans les bibliothèques. Manager une équipe en bibliothèque s’appuie en particulier sur les connaissances de trois professionnels qui apportent à l’ouvrage sa valeur de manuel en explicitant les bases du management dans plusieurs articles et sur des encadrés nombreux et facilement accessibles par un index situé en fin de volume. Conduire le changement en bibliothèque traite l’aspect pédagogique du sujet dans le premier article signé par une enseignante-chercheuse spécialiste du management, et dans un lexique qui définit brièvement les notions évoquées. Celle d’organisation apprenante est ainsi décrite : « Organisation ayant développé la capacité d’évoluer en permanence pour s’adapter aux transformations de son environnement, grâce à la participation active de tous ses membres dans l’identification et la résolution de problèmes liés au travail, et la capitalisation des processus de gestion des difficultés et conflits. »

Ont été sollicités des auteurs travaillant ou ayant travaillé dans différents types de bibliothèques, et ayant occupé diverses fonctions dans les équipes (équipe de direction et cadres intermédiaires), ce qui permet aux deux ouvrages de refléter des expériences suffisamment fidèles à la réalité des bibliothèques. La fonction formation est représentée dans les deux équipes d’auteurs.

La publication de deux ouvrages portant sur le management en bibliothèque dans un intervalle de moins de six mois n’est pas le fruit du hasard ; le contexte de révolution numérique permanente dans lequel les bibliothécaires évoluent actuellement leur impose d’acquérir de nouvelles compétences appuyées sur des connaissances en management : le cadre doit savoir naviguer dans un environnement de changement permanent d’objectifs, de mutations technologiques qui évoluent à un rythme qui s’accélère, d’incertitude liée aux moyens investis et aux résultats obtenus. Aujourd’hui, le cadre doit disposer de compétences stratégiques, prévisionnelles et relationnelles, selon Jean-Louis Muller dans Manager une équipe en bibliothèque. Christophe Pérales précise que la conduite du changement en bibliothèque, devenue le mode de management au quotidien, implique des compétences affirmées en management, mais aussi « une capacité à analyser aujourd’hui et à se projeter demain », en ayant une vision claire « de la place des bibliothèques dans la médiation culturelle et scientifique à l’ère du numérique et des réseaux ».

Dans Manager une équipe en bibliothèque, plusieurs notions sont définies : qu’est-ce qu’une équipe et un leader ? Quelle est la relation entre autorité et pouvoir ? Qu’est-ce que l’analyse systémique ? Les auteurs listent et décryptent les leviers pour créer une bonne dynamique d’équipe. Ils tracent des pistes méthodologiques pour mettre en œuvre une démarche de changement, pour monter des projets sur une base collaborative et pour gérer les différents temps à l’œuvre dans le cadre du management. Une part importante de l’ouvrage est consacrée au relationnel : gérer les compétences nécessaires, gérer les relations entre les acteurs du « système » bibliothèque et les moments difficiles. Un chapitre est consacré au travail avec un consultant, lorsqu’un regard externe devient nécessaire. L’ouvrage est constitué d’articles de fond, de quatre-vingt-treize fiches pratiques, de trois encadrés et de douze témoignages thématiques de professionnels des bibliothèques. Il est complété par une importante bibliographie balayant tous ces aspects du management en bibliothèque et les publications des auteurs.

Dans Conduire le changement en bibliothèque, les auteurs s’attachent à développer le sujet du management sous l’angle des organisations apprenantes dans des articles relatant des expériences réussies de conduite du changement dans différents types de bibliothèques. L’ouvrage est composé de deux parties : d’une part, les leviers sur lesquels on peut s’appuyer pour mettre en place une organisation apprenante et, d’autre part, de quatre articles relatant des approches globales de conduite du changement de l’organisation du travail.

Le concept d’organisation apprenante est décrit dans un premier article par une enseignante-chercheuse spécialiste du management, Nadia Tebourbi. Chaque article explicite ensuite l’usage du concept et les notions liées : gestion adaptative du changement ; culture de prise de risques et apprentissage collectif par essai-erreur ; stratégies de veille ; organigramme ; place prépondérante de l’usager et démarche qualité ; intégration d’autres métiers dans les équipes de bibliothécaires ; fonctionnement en mode projet ; méthode agile. Un consultant en formation relate son expérience dans le milieu des bibliothèques : il insiste sur le temps et l’adaptabilité nécessaires à l’accomplissement du changement, et transmet des conseils pour une action de formation réussie. Les points clés de chaque article sont mis en valeur dans des petits encadrés graphiques, au fil de la démonstration.

Quatre cas relatant une approche globale de conduite du changement sont décrits et théorisés dans la seconde partie, pour illustrer différentes mises en œuvre du concept d’organisation apprenante : la restructuration de l’accueil en bibliothèque ; la création d’un observatoire des organisations du travail à la BnF ; la réorganisation complète d’un service ; la construction d’un nouvel équipement.

L’ouvrage comprend une bibliographie ciblée sur l’apprentissage organisationnel, les organisations du travail et les organisations apprenantes, une liste des sigles et acronymes, et un glossaire.

Tout en évoquant le même sujet, celui du management en bibliothèque, les deux ouvrages ont exploré deux pistes bien distinctes : Conduire le changement en bibliothèque est essentiellement ciblé sur les organisations apprenantes du travail, tandis que Manager une équipe en bibliothèque constitue un manuel sur le management appliqué au « système » bibliothèque. Nous pouvons lire les deux sans craindre la redondance, en commençant par Manager une équipe en bibliothèque pour acquérir les connaissances nécessaires à l’exercice du management et en voir une application à travers les témoignages, puis continuer sur le second pour envisager un type de management actuellement en vogue et en avoir quelques retours d’expérience.

Le premier ne constitue en rien un livre de recettes que le second refuse d’être d’emblée ; il est nécessaire de disposer de quelques connaissances avant d’accéder à la prise en compte du fonctionnement global d’une organisation, ensemble complexe d’objets et d’êtres mouvants et de relations instables.

À chaque époque son management : face à cette complexité, les deux ouvrages se retrouvent sur la nécessité d’adapter le mode de management, dans les bibliothèques, au contexte actuel d’incertitude et d’évolution permanente. L’objectif principal des bibliothèques étant la satisfaction de l’usager, le management en constitue l’un des moyens et, pour cela, mobilise des compétences individuelles et collectives, facilite les échanges entre les différents niveaux de responsabilité et en transversal, recherche l’innovation et la qualité des services, met en place une veille pour développer les compétences. On peut néanmoins remarquer que les bibliothèques accumulent du retard sur le reste du monde du travail quant aux techniques de management, retard qu’elles ont essayé de combler ces vingt dernières années à toute vitesse, en testant tous les types de management. C’est certainement ce qui manque à la lecture des deux livres, un repère chronologique ou quelques bases sur l’histoire du management en général, qui permettraient de comprendre les nuances d’une organisation du travail à une autre, le contexte dans lesquelles elles ont vu le jour, et de situer les bibliothèques dans cette histoire. Il est donc utile de recommander une lecture complémentaire à situer avant ou entre les deux, de toute façon avant Conduire le changement en bibliothèque, malgré le lexique.

Pour qui pratique le management depuis peu, il est utile de savoir que le principe d’organisation apprenante s’adresse à des équipes qui disposent déjà d’une maturité suffisante pour que cela fonctionne (voir la fiche pratique 1 dans Manager une équipe en bibliothèque ; et l’article de Nadia Tebourbi, p. 23, dans Conduire le changement en bibliothèque), par exemple des équipes d’informaticiens, qui ont depuis leur formation initiale l’habitude de travailler en équipe et d’échanger de l’information sans craindre la critique, dans un climat de confiance et d’apprentissage communautaire. C’est tout l’intérêt d’avoir choisi ce type d’exemple dans Conduire le changement en bibliothèque. Cela explique aussi le sous-titre de ce recueil d’articles, Vers des organisations apprenantes, car le chemin est long pour atteindre ce résultat.

Enfin, et c’est ce que l’on peut attendre de nos jours d’un manuel sur ce thème, Manager une équipe en bibliothèque n’occulte pas les sujets qui fâchent et prend en compte l’humain en tant qu’individu et les aléas du management dans ce qu’il a parfois de plus négatif : le stress, les risques psychosociaux et le harcèlement moral. En matière de management, l’usage de l’intelligence émotionnelle constitue l’innovation principale pour réguler les relations interpersonnelles au travail. L’ouvrage donne des clés utiles à la pratique quotidienne du cadre, tant est vrai ce qu’affirme Christophe Pérales en introduction de l’ouvrage qu’il dirige : « […] le diable est à l’intérieur : manager, c’est avant tout un travail sur soi, impliquant, régulièrement sinon perpétuellement, de se remettre en question, ce qui n’est pas toujours facile… ».