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Portrait métier # 5 : directrice de bibliothèque

Christelle Di Pietro

BBF • Au quotidien, qu’est-ce que piloter une bibliothèque (ou un réseau) de lecture publique ?

Christelle Di Pietro • Diriger une bibliothèque de lecture publique aujourd’hui, c’est à la fois exercer la triple compétence d’expertise scientifique, de management des équipes et de mobilisation efficiente des moyens alloués par la collectivité… Mon métier, c’est d’accueillir des dizaines de milliers de personnes tous les ans pour les distraire, les cultiver, les former, les aider à grandir et à faire leurs devoirs, leur permettre de rencontrer et d’échanger avec des grands auteurs, des sociologues, des chercheurs, de flâner, de découvrir, de jouer à des jeux vidéo ou de faire de la musique au piano. C’est aussi d’animer une équipe de 90 personnes, de promouvoir leurs carrières, d’assurer leur sécurité au travail, de leur permettre de se former, d’assouvir leurs aspirations professionnelles et de s’épanouir dans une activité d’utilité publique et citoyenne. C’est enfin de convaincre mes élus que j’ai besoin de financements pour mener les missions qu’ils m’ont confiées : investir dans le numérique, acquérir des œuvres patrimoniales d’exception et les partager, sauvegarder le patrimoine de ma collectivité, et nouer des partenariats ambitieux avec des structures nationales.

BBF • Sur le plan de l’expertise métier, quelles évolutions récentes peut-on observer dans les bibliothèques de lecture publique ?

C. D. P. • Le numérique a indiscutablement infléchi de façon pérenne et profonde les compétences métier. En parallèle, on assiste à un glissement de l’activité de gestion des collections vers la médiation et la mise en œuvre de pratiques culturelles et de loisirs. Ces dernières deviennent de plus en plus décomplexées au sein des bibliothèques de Rouen. En parallèle des conférences et accueils d’auteurs traditionnels sur des thématiques sociétales, on y trouve aussi des ateliers de yoga et de loisirs créatifs, du prêt d’instruments de musique et d’ustensiles de cuisine, des plasticiens pour animer le patrimoine, une grainothèque, des soirées jeux, et une programmation débridée pour la future nuit des bibliothèques. Les bibliothécaires doivent inventer de nouvelles formes de médiation susceptibles d’attirer des publics qui ne sont pas familiers de l’univers des bibliothèques. Tout cela n’a rien de gratuit ou de fantaisiste : on ne peut pas se satisfaire de taux de fréquentation qui laissent au bas mot 80 % d’une population ignorer l’usage de la bibliothèque qu’elle contribue à financer. Il est difficile de juger des attentes sociétales sans travailler sur la base d’une enquête approfondie de population (laquelle devra être conduite dans les années qui viennent), mais on peut supposer que la bibliothèque, qui reste le dernier lieu dont l’accueil est intégralement gratuit et inconditionnel, a un rôle important à jouer en matière de cohésion sociale, d’insertion et d’apprentissage de la citoyenneté… et de loisirs.

BBF • Quels sont les enjeux à venir pour les bibliothèques, avec quel impact sur les métiers ?

C. D. P. • Les enjeux relèvent à la fois des évolutions politiques et de celles de l’offre de services. À l’heure de la métropolisation des communes, une réflexion globale sur la compétence de lecture publique doit être abordée, en corrélation avec celle qu’engagent de nombreux départements sur leur service de lecture publique. Aucune commune n’a les moyens d’engager isolément aujourd’hui l’investissement nécessaire à la construction de grands établissements ou à leur entretien. Les moyens doivent être mutualisés, et des réseaux à l’échelle de la métropole constitués, au-delà des clivages politiques. Il faut pouvoir maîtriser à la fois la dimension stratégique de la culture sur un territoire qui dépasse largement celui de la commune, mais aussi l’hyper-proximité qui est une demande des publics. Les directrices et directeurs de bibliothèques de lecture publique doivent y être préparés.
La question de l’inclusion des publics, aujourd’hui balbutiante, est une nécessité pour l’évolution de tous les services publics, y compris bien sûr la bibliothèque. Nous manquons pour l’instant de méthodes pratiques pour la développer, ce sera une compétence à développer, en particulier grâce au design de service qui tend aujourd’hui à devenir la méthode la plus pragmatique et efficace pour adapter les services aux besoins des populations.
La question de la visibilité des bibliothèques de lecture publique commence juste à être portée par le ministère de la Culture. La mission Orsenna sur l’ouverture des bibliothèques fait partie intégrante de cette stratégie. Il faut s’habituer à l’idée que la bibliothèque doit être « vendue » comme un produit. Nous avons beaucoup à prendre de l’advocacy pratiquée par les associations professionnelles étrangères, comme l’ALA (American Library Association) et sa campagne READ.

BBF • Comment anticiper/accompagner les équipes dans ces évolutions ?

C. D. P. • La formation est bien sûr un levier indispensable : il faut impérativement se doter d’un plan qui s’articule à la fois autour des besoins de la bibliothèque avec le développement de nouveaux services et les souhaits des personnels qui veulent de façon légitime évoluer professionnellement. La formation continue s’avère plus précieuse que la formation initiale car elle permet tout autant aux agents de s’adapter aux évolutions de leur poste que d’acquérir de nouvelles compétences.
Nonobstant, fixer des objectifs de formation ne sert à rien s’ils ne s’inscrivent pas dans le sens politique global que l’on donne à la lecture publique au sein de la collectivité. Plus que jamais en ces temps de restriction budgétaire, les élus doivent impulser des orientations claires afin de prioriser les choix qui doivent être faits, que ce soit en termes de publics, de politiques documentaires ou de programmation culturelle.
La réflexion sur la gouvernance, qui n’est d’ailleurs pas propre aux bibliothèques mais concerne l’ensemble des services de la collectivité, doit aussi permettre de laisser plus de souplesse aux équipes, à la fois dans leur organisation et dans la gestion de projets. À Rouen, nous avons élargi l’équipe de direction à un collectif qui inclut l’intégralité des chefs de service, et nous avons initié des projets proposés par des agents, qu’ils gèrent avec un budget et une équipe, en dehors de leur hiérarchie originelle. Huit projets sont en cours selon cette modalité, ainsi que deux espaces numériques (l’un consacré à la musique, l’autre à la mise en œuvre d’un fablab). Ce ne sont pas tant les organigrammes qu’il faut repenser que les modes de collaboration transversaux au sein de l’établissement, en permettant à chaque agent d’être acteur et pilote des projets qu’il souhaite conduire.