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Joëlle Muller

Jean-Louis Muller

Le management du personnel en bibliothèques

par Annie-Claude Bindyk

Paris : Éd. du Cercle de la librairie, 2001. – 212 p. ; 24 cm. – (Bibliothèques). - ISBN 2-7654-0813-0 : 32 euros

Cet ouvrage s’adresse en particulier aux directeurs de bibliothèques et aux responsables d’un service documentaire qui encadrent une équipe de professionnels. Il décrit les réalités du management en bibliothèque aujourd’hui et fait le point sur les actions que le manager peut mettre en œuvre afin d’éviter certains écueils. Outil d’autoformation, riche en exemples, ce livre fournit des conseils pratiques pour l’« autodiagnostic » des responsables.

L’activité du directeur

Le premier chapitre retrace les évolutions de la profession qui ont sensiblement modifié le management des bibliothèques depuis vingt ans. Les professionnels sont plus diplômés, mieux formés, plus jeunes que leurs responsables hiérarchiques et ont des pratiques davantage centrées sur la recherche d’information et sur des opérations de transactions avec les usagers. Le public des bibliothèques a augmenté et il est plus hétérogène, donc les demandes des lecteurs sont de plus en plus diversifiées. De plus, quand bien même le nombre de bibliothèques aurait doublé en dix ans, l’ensemble des besoins ne serait toujours pas couvert. Avec l’arrivée des technologies de l’information et de la communication, les professionnels des bibliothèques assument de nouveaux rôles, ceux-ci ne se substituant pas à leurs anciennes missions, mais s’y ajoutant : encadrement du public qui désire accéder aux ressources électroniques et, le cas échéant, formation de celui-ci aux outils de consultation.

Les problématiques auxquelles est confronté le dirigeant sont synthétisées : comment gérer un ensemble d’activités et de métiers différents dans un environnement contraignant et complexe ? Une des contraintes de l’organisation provient de la grille des statuts qui ne correspond pas toujours à la réalité des fonctions et à celle-ci s’ajoute une croissance des emplois précaires. Des fiches de postes types et des tableaux reprenant la hiérarchie des différentes catégories d’emplois dans les diverses fonctions publiques figurent en annexe.

Outre les fonctions traditionnelles de directeur (direction de l’établissement et des fonctions opérationnelles), les auteurs identifient cinq rôles supplémentaires qui l’apparentent plutôt à un « manager » qu’au gestionnaire qu’il était jusqu’à présent. Celui-ci communique sur les stratégies d’avenir de la bibliothèque, il se réfère au benchmarking (qui consiste à prendre exemple sur ce qui se fait mieux ailleurs), il instaure une dynamique du personnel et incarne des valeurs personnelles et professionnelles fortes. Les auteurs rendent lisible l’activité du responsable grâce à l’articulation de trois participes passés : le « voulu » ou le sens stratégique donné aux actions, le « connu » ou les moyens que l’on s’accorde pour réaliser ce « voulu », et le « vécu » ou le réel du travail de manager, c’est-à-dire la pratique concrète du métier.

Les compétences du directeur

Trois chapitres synthétisent les compétences à l’œuvre dans la gestion de l’organisation d’un établissement. Assorti de fiches d’autodiagnostic, un chapitre sur le management par les compétences décrit la palette des styles de gestion existante et repère quelques difficultés : l’adoption du style approprié au degré d’autonomie de l’agent et le passage naturel d’un style de management à un autre. S’appuyant sur le modèle du linguiste Jacobson, un chapitre consacré au management de la communication énumère cinq fonctions de la communication : instrumentale (l’échange d’informations), existentielle (la reconnaissance d’autrui), d’appartenance (l’intégration au sein d’un groupe), libératoire (l’expression des émotions) et d’influence (production d’effets sur autrui). Puis, illustré d’exemples, il fournit des conseils méthodologiques visant l’adoption de comportements tournés vers la réalisation d’objectifs dans les communications de groupes (réunions) ou individuelles (entretiens). Les compétences identifiées sont l’aisance dans la prise de parole, la capacité à animer un groupe, l’art et la manière de poser des questions, le pouvoir de compréhension des cadres de références d’autrui sans nécessairement les partager (l’écoute active) et la gestion des silences permettant la réflexion ou le rebondissement du discours.

Trois échéances temporelles contraignent le directeur : la stratégie globale de l’établissement (l’anticipation du devenir de la bibliothèque), l’échelle prévisionnelle (la mise à disposition des moyens pour réaliser la stratégie) et opérationnelle (le court terme). En fonction de ces trois contraintes et de dix lois inexorables du temps que les auteurs énumèrent dans une partie sur le management du temps, le responsable se voit obligé de hiérarchiser les actions prioritaires ; fixer des échéances à tout projet ; prévoir les imprévus et les pertes de temps dues aux indécisions ou aux interruptions dans une activité au sein d’un calendrier ; réévaluer régulièrement la programmation d’un projet.

Deux chapitres sont consacrés à la motivation du personnel et à la définition de conflits individuels ou collectifs, latents ou déclarés. Des conseils sont apportés pour détecter les signaux de baisse ou de regain de la motivation du personnel (taux d’absentéisme, libre expression de chacun, amabilité avec les usagers et fidélité de ces derniers, etc.). Quatre théories sont présentées et expliquées afin d’aider le lecteur à comprendre les processus de motivation au travail : la théorie des besoins (pyramide de Maslow), celle des attentes ou des processus (attentes par rapport à ses capacités connues, par rapport à l’effort à fournir et par rapport au bénéfice que l’on en retirera), celle de l’interaction ou la satisfaction d’être moteur d’une activité, et enfin deux théories de développement personnel (analyse transactionnelle et programmation neurolinguistique, PNL).

Ce livre développe donc une vision positive du management, dans laquelle les représentations mentales et les attitudes personnelles du directeur sont prépondérantes pour la réussite de sa mission. Le bon sens est à l’origine de la plupart de ces réflexions, mais il ne semble pas inutile de le rappeler au travers de situations choisies.