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Margaret Kinnell Evans

All change ? Public library management strategies for the 1990's.

London : Taylor Graham, 1991. - 173 p. ; 23 cm.
ISBN 0-947568-50-6

par Alain R. Girard

De toutes les bibliothèques publiques d'Europe les britanniques auront connu, ces dernières années, les évolutions les plus profondes et les plus difficiles, donc les plus stimulantes pour tous ceux que captive l'avenir de la lecture publique. La création de grands systèmes locaux de bibliothèques publiques dans les années soixante-dix, l'adaptation managériale aux pressions financières et politiques de l'ère Thatchérienne, autant de défis que l'on relèvera avec pugnacité et pragmatisme, passionnément et calmement. En bref : à l'anglaise.

Toute prospective s'appuie sur une connaissance vraie du passé : interrogation sur les années à venir, ce livre est aussi un retour sur vingt ans de changement vus par les directeurs des grandes bibliothèques publiques d'Outre-Manche ; par-deià les différences - si profondes - qui séparent nos biblothèques de celles du Royaume-Uni, les interrogations sur l'avenir ne seraient-elles pas les mêmes ici et là-bas ?

Les grands changements

Une équipe de l'université de Loughborough - siège d'une école de bibliothéconomie réputée - a donc interviewé huit directeurs, retraités de fraîche date, « leaders d'opinion » reconnus par leurs pairs, acteurs et témoins attentifs de l'histoire récente des bibliothèques. Parallèlement un questionnaire fut adressé à tous les directeurs en exercice (taux de réponse 86 %).

Les plans des interviews et du questionnaire structurent le livre lui-même. Les opinions de ces responsables importants, leur perception des évolutions récentes les plus lourdes de sens sont regroupées en dix rubriques : changements structuraux de l'administration territoriale depuis 1964, place des bibliothèques dans l'économie générale des pouvoirs locaux, évolution des modes de gestion et de l'organisation interne des bibliothèques, environnement politique, relations Etat-collectivités locales, impact de l'informatique, influence des mesures de performances et de l'évaluation des services, gestion financière, planification et développement des services, coopération entre bibliothèques. En appendice : les questionnaires de l'enquête, une abondante bibliographie d'environ 150 titres.

Réorganisation

Premier défi, le plus décisif pour l'avenir, la réorganisation de 1974, évoquée au chapitre premier. Le Local Govemment Act de 1972 engage une réforme radicale visant à mieux coordonner des services publics aux compétences et aux ressorts largement étendus. En 1974 le nombre d'unités administratives responsables de systèmes de bibliothèques publiques passait de 385 à 121 (Angleterre et Pays de Galles seuls). Les plus petites bibliothèques desservaient au moins 100 000 personnes, la plupart entre 500 000 et 2 millions d'habitants. Réunir en un système unique des entités autrefois indépendantes ne fut pas une mince affaire. Les méthodes d'organisation interne et de gestion des ressources évoluèrent considérablement. Beaucoup de bibliothécaires virent là une chance historique pour le développement de la lecture publique. La crise économique et financière n'était pas encore vraiment perceptible et tout cela mettait un terme à « une fragmentation des services qui, avec ses redondances, ses chevauchements de compétence, provoquait un gaspillage de ressources, une grande inégalité de la qualité de service selon les endroits » (p. 14). C'est dire que la situation britannique contraste grandement avec la « balkanisation » française (plus de 1 700 unités administratives en 1990 !). Quelques réflexions incidentes sur le rapport entre taille, efficacité et coût des bibliothèques mériteraient d'être prises en considération de ce côté-ci du Channel.

Réponses nouvelles

L'organisation interne des services entre alors dans une ère nouvelle. La taille inédite des bibliothèques ainsi créées - de 150 à 900 membres du personnel dispersés sur des dizaines de points de service fixes ou mobiles, exigera des réponses nouvelles, touchant les mécanismes de décision, la répartition des compétences dans le réseau, la division du travail entre services centraux et bibliothèques de secteur. Définir des objectifs et des priorités, évaluer et mesurer devenaient les tâches essentielles d'équipes de direction bâties sur un modèle hiérarchique (65 % des réponses) plus qu'organique (groupes de gestion par fonctions). Des équilibres subtils et efficaces durent être recherchés entre centralisation et autonomie dans ces réseaux où la gestion par objectifs, la communication interne, la motivation et la formation des personnels devenaient cruciales.

Thatchérisme et réductions

Autre trait dominant des années 80 : la politisation accrue du milieu environnant. Les interférences avec les grands débats nationaux suscités par la politique du parti conservateur Thatchérien jouent ici un rôle considérable. Les pressions sans cesse accrues d'une logique marchande, la réduction des dépenses publiques provoquent des débats passionnés sur la gratuité et le coût des services publics.

Nos directeurs notent que leurs décisions pour être en parfaite cohérence avec les sains principes de gestion n'en étaient pas moins défavorables aux usagers. Réductions d'effectifs, fermetures de nombreuses annexes, vieillissement des collections : tel fut le prix d'une politique déflationniste aux effets très inégaux selon les régions. Beaucoup notent que la taille de leurs systèmes de bibliothèques fut un atout pour s'adapter à ces contraintes, préserver ou même améliorer certains services. Avec le chapitre consacré à l'impact de l'informatique la tension retombe visiblement. Question essentielle dans l'optique managériale de l'ouvrage : quelles informations utiles à la planification et à la gestion peut-on obtenir des logiciels mis en service dans de nombreuses bibliothèques ? Evaluer, quantifier pour décider restent les soucis majeurs et l'informatique apparaît ici comme un moyen d'organisation, un pur instrument ne suscitant en lui-même aucune excitation particulière.

Avec l'influence grandissante sur le secteur public des audits et des principes de gestion propres aux entreprises privées, les bibliothèques doivent prouver la gestion rationnelle de leurs ressources, ce qui est relativement facile, et démontrer leur efficacité culturelle ce qui l'est beaucoup moins. Glu'est-ce en effet que l'efficacité d'une bibliothèque ? Le chapitre 7, « Measuring performances », fort dense, plein d'intérêt, présente une trentaine d'indicateurs de performance. D'aucuns soulignent l'importance des enquêtes de satisfaction des usagers, trop rares encore. Pour ce qui concerne la gestion financière « très peu de bibliothèques peuvent se baser sur une évaluation suffisamment détaillée de leurs coûts d'opérations ».

Côté finances, la recherche de nouvelles ressources, la mise en cause de la gratuité de nombreux services, la quête anxieuse de partenaires, « sponsors » et autres mécènes sont désormais l'horizon quotidien. Les services de référence, la documentation technique et commerciale (une spécialité des grandes bibliothèques publiques et des réseaux les plus puissants), les services aux écoles se voyaient assigner des missions quasi commerciales. Les débats furent intenses et ne sont pas terminés !

Conclusion provisoire de tous les interviewés : aucun gain véritablement significatif - par rapport aux budgets globaux - n'a pu être fait quel que soit le partenaire ou la cible visée. Une grave contradiction soulignée par tous : les difficultés présentes impliquent une planification financière à long terme, alors que la navigation à vue et les expédients sont la règle.

La planification des services, l'application des normes de programmation (chapitre 8) font l'objet d'appréciations positives : malgré la crise financière, les bibliothèques développent les prestations aux handicapés, les dessertes rurales, l'audiovisuel, les animations de toutes sortes, les services aux hôpitaux ou à domicile pour les malades, sans oublier des services de documentation économique et de référence particulièrement efficaces.

Se battre

Sur l'avenir, les avis sont partagés : développement des services à caractère social en direction de publics spécifiques, du rôle documentaire et de référence de haut niveau, de services scolaires tarifés ? Le rôle culturel et distractif de la bibliothèque semble minoré.

La coopération entre bibliothèques renforce considérablement les possibilités des grands systèmes de bibliothèques mis en place au début des années soixante-dix. A travers le partage des ressources, la coordination et la planification des acquisitions, l'objectif reste de satisfaire les demandes les plus spécialisées dans les domaines les plus variés. Après 1986 les Library and Information Plans (LIPs) unissent autour d'objectifs communs de nombreuses bibliothèques publiques et privées de tous types, sur une base régionale, plus ou moins spécialisée. L'établissement de liens avec les centres de documentation du secteur privé est particulièrement encouragé. Des aides gouvernementales favorisent la naissance et l'essor de tels réseaux grâce aux PLDIS (Public Library Development Incentive Scheme). Des réseaux d'information scientifique, technique et commerciale très efficaces ont pu se constituer. Présentement les énergies coopératives se concentrent sur quelques domaines précis : formation continue, information commerciale et économique, équipements informatiques partagés, collections audiovisuelles.

Une coopération étroite, multiforme, unit désormais la British Library (et les deux autres bibliothèques, nationales : Ecosse et Pays de Galles), le secteur universitaire, les bibliothèques publiques et celles du secteur privé. La coopération, jugée très positive, suscite une réflexion permanente, très stimulante pour des bibliothécaires continentaux qui auraient une belle progression à faire en ce domaine. A travers l'expérience des Library and Information Plans se créée une « culture de la coopération » et du partage des ressources, à la fois réponse dynamique aux nouvelles exigences des usagers et rationalisation de l'offre la plus riche possible. Mais les arbitrages entre les intérêts locaux et ceux de la coopération restent parfois délicats.

En conclusion, les auteurs de cette enquête souhaitent la multiplication d'études sur tous les aspects du fonctionnement des bibliothèques. Les bibliothèques devront désormais se battre - avec de solides arguments - pour le développement de leurs services. L'expérience britannique montre que les situations les plus florissantes et les mieux établies par l'histoire ne sont plus acquises désormais. All change constitue un excellent aide-mémoire de tous les grands problèmes qu'affrontent nos collègues d'Outre-Manche et qui, mutatis mutandis, seront aussi les nôtres de ce côté de la mer. Réflexion finale de l'un des directeurs : l'avenir ne sera pas confortable, mais « it's going to be very stimulatina ».