entête
entête

La documentation dans les universités fédérales

Exploration d’un modèle américain

Marie-Dominique Heusse

La mutation des universités françaises avance. La route est parfois pleine de cahots et les perspectives peuvent apparaître incertaines, mais le chemin parcouru depuis le dossier du BBF « Urgences universitaires » de 2009 est bien visible. La nouvelle physionomie des grands sites, notamment, se met peu à peu en place. À côté d’universités fusionnées, qui sont en train d’élaborer un nouveau modèle de SCD géant, d’autres sites plus complexes comme Saclay ou Toulouse souhaitent expérimenter le paradigme nouveau pour la France d’« université fédérale ». Hormis le concept, tout est à créer, que ce soit les structures de gouvernance, la répartition des missions entre le niveau fédéral et les établissements, l’organisation générale, le financement… Les premières décisions portent sur les principes généraux relatifs aux instances, à la prise de décision et au pilotage, dans l’attente de la nouvelle loi annoncée pour 2013 qui devrait fournir un cadre institutionnel plus adapté aux nouvelles entités. C’est dire que l’organisation de la documentation est encore très loin d’être à l’agenda des décideurs qui n’ont en la matière, de surcroît, à peu près rien d’autre comme feuille de route que la proposition du ministère de l’Enseignement supérieur de réfléchir à une répartition des missions des établissements entre « celles qui seront centralisées, mutualisées, ou seulement coordonnées ». C’est pourquoi il est une facilité tentante, finalement, d’aller regarder si des organisations étrangères ne correspondraient pas aux principes que l’on peine encore à imaginer ici.

L’université de Californie

Dans son dossier de candidature à l’Idex, l’université de Toulouse s’est explicitement fixé deux modèles nord-américains de l’excellence : l’université du Wisconsin et l’université de Californie. Si les bibliothèques de la première communiquent assez peu via le Net sur leur organisation, la deuxième présente le double intérêt d’être un établissement en réseau étendu et de mettre en ligne un ensemble d’informations et de documents qui rendent la perspective d’exploration et de veille tout à fait attrayante.

L’université de Californie (UC), université publique, regroupe dix campus (Berkeley, Davis, Irvine, Los Angeles, Merced, Riverside, San Diego, San Francisco, Santa Barbara, Santa Cruz) du nord au sud de l’État. L’organisation documentaire est calée sur ce schéma, chaque campus disposant d’une ou plusieurs bibliothèques, à quoi s’ajoute la Bibliothèque numérique (University of California Digital Library, CDL) qui correspond à tout un ensemble de contenus, d’outils et de services : les collections numériques acquises, les archives institutionnelles et l’aide à l’édition, la numérisation de masse, les données, archives et collections spéciales sous forme numérique, la conservation numérique, les outils du réseau (SIGB – système intégré de gestion de bibliothèque – et catalogage partagé, outil de découverte, ERMS – Electronic Resource Management System –, résolveur de liens, gestion du prêt entre bibliothèques), et même la gestion de centre de stockage régional pour les collections papier. Les bibliothèques des campus assurent l’acquisition et la gestion des collections imprimées, les services aux utilisateurs et bien entendu le relais des collections, outils et services de la CDL.

De façon surprenante pour des bibliothécaires français, les documents de présentation n’emploient jamais le terme « réseau », mais abondamment l’expression systemwide, par exemple University of California Libraries Systemwide Plan and Priorities : l’université de Californie est un système. Ainsi : « Une approche stratégique à l’échelle du système pour le développement des collections et des services des bibliothèques insiste sur la collaboration multi-campus, l’usage des nouvelles technologies, et a élargi le partage des ressources d’information dans les collections de la bibliothèque de l’UC à l’échelle de l’Université. Tous les enseignants, les étudiants et le personnel des dix campus de l’UC ont accès à des millions de documents dans les collections des bibliothèques, c’est-à-dire à la plus grande bibliothèque universitaire et de recherche dans le monde. »

Cette organisation, eu égard à l’ancienneté de certaines des universités qui composent l’UC, est relativement récente. Le processus a commencé en 1976, devant le double constat de l’existence de pratiques de concurrence entre bibliothèques de campus et du coût croissant du stockage des collections. Les premières décisions ont été la mise en œuvre d’un catalogue collectif et la création de deux centres de dépôt pour les collections imprimées. En 1996 était décidée la création de la Bibliothèque numérique, et quelques années plus tard, cinq missions principales étaient retenues pour constituer la stratégie des bibliothèques : la gestion et la coordination des collections, les services et les infrastructures partagés, les équipements de stockage partagés, la communication savante, et l’accès permanent à l’information numérique. Un nouveau plan stratégique vient d’être établi pour la période 2013-2016  1.

Le pilotage du « système » des bibliothèques est assuré par deux instances principales. D’une part, le Council of University Librarians (CoUL) composé des dix directeurs des bibliothèques de campus et du directeur de la CDL. Le conseil tient des réunions une fois par mois entre septembre et juillet : la plupart sont des réunions téléphoniques de quatre heures et demie, trois d’entre elles des rencontres dans l’un des campus, sur deux jours. Il prépare la planification stratégique (par exemple, en 2011, sur la stratégie de développement des collections numériques  2), définit les positions de la bibliothèque sur des questions locales ou nationales (par exemple, en recherchant le soutien des représentants de l’État de Californie au Federal Research Public Access Act de 2012) et prend les décisions relatives aux différents projets. D’autre part, le Systemwide Library and Scholarly Information Advisory Committee est un comité consultatif qui conseille l’université sur les priorités stratégiques relatives à l’acquisition, la diffusion et la gestion pérenne de l’information scientifique, pour les bibliothèques de campus comme pour la CDL. Sa mission comprend aussi un accent particulier sur la communication savante et la publication scientifique numérique, avec un sous-comité dédié au droit d’auteur. Le comité évalue les « programmes et services partagés », qu’il s’agisse du suivi d’actions existantes ou de lancement de projets nouveaux, et conseille le recteur et le conseil des vice-chanceliers sur leur caractère prioritaire et la nécessité de les financer sur les crédits systemwide. Trois bibliothécaires seulement font partie de ce comité, en comptant le directeur de la CDL et le président du conseil des bibliothécaires qui sont membres d’office ; les autres membres représentent divers comités du Sénat académique, et un certain nombre de fonctions ou de services : la recherche, la formation, les technologies de l’information, le budget, les Presses de l’université, des enseignants représentant leurs disciplines, plus un avocat spécialiste du droit de la propriété intellectuelle.

D’autres instances consultatives ou spécialisées complètent ce dispositif : ainsi, le Shared Library Facilities Board, qui rassemble des bibliothécaires sur les questions d’« utilisation efficace et coordonnée » des deux centres de dépôt, ou le Systemwide Operations and Planning Advisory Group (SOPAG) pour la conduite des projets opérationnels. Les groupes de travail relatifs aux programmes et projets partagés comprennent toujours un représentant de chaque campus, et un de la CDL.

Les informations sur les moyens financiers sont assez lacunaires, mais on comprend que les programmes réalisés dans le cadre UC System, qu’ils bénéficient à l’ensemble des dix campus ou seulement à certains sous-ensembles, sont financés par des crédits au niveau du système, ce qui fait supposer que le budget des différentes bibliothèques (acquisition de documents imprimés, fonctionnement) est assuré à l’échelle du campus. Cependant, l’absence d’un modèle économique solide, pertinent et adapté pour le financement des programmes systemwide a été dénoncée début 2012, et des recommandations en ce sens ont été faites au printemps de cette année par le SOPAG.

Des valeurs partagées et des actions communes

Cette organisation très structurée a fait émerger un certain nombre de valeurs fondamentales et partagées entre les bibliothèques, très perceptibles à la lecture des documents disponibles – depuis les textes de politique générale jusqu’aux relevés de décision – et cohérentes avec les valeurs de l’université de Californie elle-même.

Tout d’abord, celle de l’unité, renforcée sans doute encore par l’usage fréquent en anglais du singulier library pour désigner le « système documentaire » de l’UC. Extraits : « Le catalogue Melvyl sert de principal point d’accès aux documents de la bibliothèque de l’UC, intégrant les informations sur les collections des bibliothèques de l’UC comme si elles faisaient partie d’une collection unique […] ; les bibliothèques de l’UC agissent comme une seule entité dans l’élaboration d’une collection partagée de documents numériques sous licence. » La politique en matière d’archives institutionnelles est elle aussi commune : « Grâce au programme eScholarship de la California Digital Library, les bibliothèques de l’UC assurent un leadership qui favorise l’innovation dans la communication scientifique […]. » Revendiquée en matière de développement des collections, la dimension d’unité est aussi, bien entendu, renforcée par le partage d’outils et de systèmes informatiques communs.

Mais cette volonté manifeste ne va sans doute pas toujours de soi, puisque l’une des missions spécifiquement attribuée au Systemwide Library and Scholarly Information Advisory Committee est d’être vigilant sur son respect effectif : « Parce que l’interdépendance croissante entre les bibliothèques de l’UC signifie que les décisions prises par la bibliothèque d’un campus peuvent avoir des impacts financiers, académiques ou opérationnels sur les programmes ou les services des autres bibliothèques, les responsabilités du comité incluent une vigilance sur les problèmes qui peuvent découler de cette interdépendance, même lorsque des fonds à l’échelle du système ne sont pas impliqués. Le Comité peut élaborer des analyses ou formuler des recommandations au recteur, au conseil des vice-chanceliers, et/ou au CoUL concernant les effets des décisions unilatérales d’une bibliothèque de campus sur le coût et la qualité des services des bibliothèques au sein du système de l’UC. »

La seconde valeur fondamentale est l’innovation et la recherche permanente de pratiques à la pointe de l’état de l’art, et de solutions techniques les plus récentes : « Capitaliser sur les opportunités technologiques pour accélérer la transition vers un environnement essentiellement numérique : la technologie est le moteur de profonds changements dans les méthodes de recherche, d’érudition et d’enseignement. En réponse à ces changements dans les comportements en matière de recherche d’information des étudiants et professeurs, les bibliothèques de l’UC doivent créer et utiliser des outils technologiques pour améliorer la découverte et l’accès. » Un investissement systématique en recherche et développement est d’ailleurs mentionné au chapitre des moyens  3.

On citera aussi comme valeur commune la réactivité. De manière un peu surprenante de la part d’une structure aussi importante, les bibliothèques de l’UC se revendiquent comme une organisation « agile », ciblée et efficace, que ce soit dans la conduite des projets et programmes ou dans les services rendus aux usagers. Notant que les professeurs et le personnel « adoptent de nouvelles techniques pour identifier, trouver, utiliser et conserver les ressources d’information », la bibliothèque se fixe parmi ses priorités de « maximiser les possibilités d’apprentissage, de découverte et d’accès aux ressources d’information : puisque les comportements des utilisateurs évoluent, les services de la bibliothèque doivent s’adapter pour assurer des accès et des services qui soient encore meilleurs, plus rapides et plus larges ».

Les restrictions de budget et les réductions d’effectifs, qui frappent cette université comme les autres, conduisent les responsables à développer encore davantage la mutualisation : celle-ci s’exerce également entre les bibliothèques des différents campus, et porte sur les compétences disciplinaires des personnels, leurs capacités en langues ou encore certaines connaissances techniques. Les critères d’évaluation de la qualité des programmes partagés et de la mutualisation, outre évidemment l’amélioration du service aux usagers, sont eux aussi largement économiques : ce sont la diminution des coûts, aussi bien pour les acquisitions que pour les outils techniques, mais aussi la réduction et, si possible, la suppression des activités redondantes.

Le modèle des bibliothèques de l’université de Californie peut-il être importé en France ? Sans doute pas tel quel, si on considère l’éloignement géographique des campus qui induit des besoins et des comportements différents, ou encore les moyens financiers et humains qui, même en diminution, sont sans commune mesure avec les nôtres. Mais il n’est pas si éloigné, finalement, de ce qu’ont commencé à mettre en œuvre certains sites comme Bordeaux ou Toulouse, même si l’UC va bien plus loin dans la cohérence d’une stratégie globale. Et il serait paradoxal de convoquer le système universitaire nord-américain pour la place qu’il fait à la documentation dans la pédagogie ou pour les moyens qu’il affecte à ses bibliothèques pour soutenir la recherche, et de refuser de s’inspirer d’une organisation qui a fait la preuve de sa dynamique et de son efficacité. •

Novembre 2012