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L'élu, le directeur et la bibliothèque

Jean-Claude Utard

Le conseil de perfectionnement du DCB, créé en 2000 par l’Enssib (École nationale supérieure des sciences de l’information et des bibliothèques) et présidé par Jean-Luc Gautier-Gentès, inspecteur général des bibliothèques, s’est donné pour but de procéder à une évaluation approfondie de la formation dispensée dans le cadre de ce diplôme. Un rapport conséquent, résultat de l’étude minutieuse des programmes et des intitulés de cours, des volumes horaires, de l’enchaînement des cours et des matières, et des évaluations déjà effectuées auprès d’élèves de l’Enssib a été adopté 1.

En revanche, ce conseil de perfectionnement, tout en comparant ces données aux pratiques de ses membres, lesquels représentaient une grande diversité d’expériences professionnelles et d’établissements, n’a pu complètement mener à bien les enquêtes envisagées pour mesurer l’écart ou l’adéquation de la formation par rapport aux besoins des terrains, la logistique lui ayant manqué.

Cependant, deux travaux en ce sens ont été initiés : un projet de questionnaire d’enquête auprès des présidents d’université a été réalisé par Gregory Colcanap, projet que l’Enssib pourra peut-être utiliser, et une enquête qualitative, modeste par manque de moyens, mais riche d’enseignements, auprès des élus territoriaux. En effet, au cours des échanges entre membres du conseil, il avait paru intéressant de s’interroger sur les attentes ou les représentations, en matière de professionnalisme, des collectivités territoriales. Cette enquête, dans la mesure où je l’avais proposée en en décrivant succinctement quelques modalités, m’a donc été confiée, à charge de m’appuyer sur d’autres collègues, en particulier pour obtenir des rendez-vous et des entretiens en région.

Une enquête dans les collectivités territoriales

L’enquête prévue

Illustration
La méthodologie de l’enquête

a été partiellement réalisée au courant du dernier trimestre 2001 et en janvier-février 2002. Nos charges de travail ont en effet obligé des collègues de province à renoncer à ce travail et m’ont limité dans le nombre des entretiens et dans leur implantation géographique, m’amenant à n’interroger que des représentants des communes de l’Île-de-France.

Huit entretiens au total ont été effectués : ceux que j’ai moi-même menés avec les maires adjoints à la culture des communes d’Aubervilliers, Courbevoie, Meudon, Montreuil, un élu d’Épinay-sur-Seine et un sous-directeur des affaires culturelles du département de l’Essonne, ainsi que deux entretiens menés par Jean-François Jacques (BM d’Issy-les-Moulineaux) avec le maire adjoint à la culture de Vincennes et le directeur des affaires culturelles de cette même ville 2. Ce nombre peut sembler gênant, mais il faut affirmer que ce qui était recherché n’était pas une représentativité statistique et nationale mais l’obtention d’un discours, avec ses valeurs et ses représentations, de la part de quelques personnes, essentiellement des élus, motivées par le sujet.

Il est toutefois évident que le faible nombre des personnes interrogées limite la représentativité de l’enquête. Cette limite tient essentiellement au fait que toutes ces villes se situent en Île-de-France, donc dans l’attractivité de Paris en terme d’équipements culturels, ce qui peut inférer sur la situation de la bibliothèque par rapport à la politique culturelle de la commune. Même si ces communes possèdent aussi d’autres équipements culturels, parfois prestigieux, la bibliothèque se situe cependant dans une autre configuration culturelle que si elle se trouvait dans une métropole régionale, à côté d’un musée, d’un opéra, d’un théâtre scène nationale, etc. Enfin, les élus interrogés appartiennent tous à des communes de taille moyenne, ce qui permet une proximité entre l’élu et le directeur de la bibliothèque, ou, plus largement, entre les élus et les directeurs des services et des équipements, ce qui n’est pas forcément le cas, là encore, des plus grandes villes.

Par ailleurs, il est évident aussi que les personnes interrogées étaient intéressées, pour ne pas dire motivées, par cette enquête et qu’elles avaient toutes, à des degrés divers, réfléchi au rôle de leur bibliothèque et aux qualités de leur directeur. En effet, ce type d’enquête par entretien suppose, si on veut rassembler des éléments réellement intéressants, d’interroger des individus sensibilisés au sujet, voire y ayant été confrontés. C’est ici le cas puisque toutes les personnes questionnées avaient soit bâti un projet récent (création de médiathèque, ré-informatisation, élaboration d’une politique départementale de lecture…), soit un projet en cours. D’autre part, plusieurs d’entre elles avaient procédé au recrutement récent du directeur de leur établissement. Ce sont d’ailleurs ces critères qui avaient présidé au choix de ces personnes, sur les recommandations des conseillers au livre de la direction régionale des Affaires culturelles d’Île-de-France.

Enfin, les villes retenues se situent sur un éventail politique qui est représentatif des principaux partis politiques français, bien que la couleur politique, première constatation, n’ait guère eu d’incidence sur le discours recueilli, du moins pas sur les compétences et les qualités attendues d’un directeur de bibliothèque d’une collectivité locale.

Il est à noter qu’aucune des personnes que nous désirions rencontrer n’a refusé ces entretiens, même si l’obtention d’un rendez-vous n’a pas toujours été aisée, pour des raisons de planning et d’emplois du temps surchargés. Cette obtention avait été préparée et facilitée par une lettre qui leur avait été personnellement adressée par Jean-Luc Gautier-Gentès, inspecteur général des bibliothèques. Cette lettre situait le cadre institutionnel de cette enquête.

Quels en sont les principaux résultats ?

La gestion d’équipe

Le tout premier point évoqué spontanément par les élus est celui d’un ensemble de compétences dans la gestion d’équipe et les ressources humaines.

« Le conservateur est un animateur d’équipe où il faut être à la fois un patron, c’est-à-dire être capable de donner des ordres, mais aussi un animateur car il faut faire du relationnel avec son équipe, savoir faire passer des messages. » Cette notion de « faire passer des messages » s’avérera au service d’un message particulier dans le cours de l’entretien, l’élu en question voulant un plus grand engagement des personnels de la bibliothèque dans l’animation.

Deux autres exemples pris dans des villes que tout semble opposer confirment cette importance des ressources humaines : « La bibliothèque, c’est une équipe importante avec ses personnalités. La qualité humaine de son directeur, c’est le sens des relations humaines. Donc, je mettrais la qualité humaine de son directeur en premier : il faut gérer la dimension hiérarchique et, partant de là, organiser l’équipe en interne, et surtout, gérer la diversité des hommes. » « Ce que je cherchais – l’élu vient de procéder à un recrutement – c’était une capacité à dynamiser un personnel assez nombreux. »

Quelques élus précisent, peu après, ce qu’ils mettent derrière cette qualité de gestionnaire d’équipe : « [Pour gérer], il y a la nécessité d’une présence : que les personnels au-dessous d’eux sachent qu’il y a une présence. Il faut que le responsable soit là pour régler les problèmes, conseiller […]. »

Le directeur devient un « référent ». C’est un élu qui propose ce terme et le développe : « Le rôle du conservateur est d’informer, rassurer, stabiliser les personnes. » Mais attention : « Le relationnel ne fonctionne pas toujours, il faut quelqu’un qui en impose », dit l’un, et un second ajoute : « Un responsable doit être disponible pour visiter d’autres bibliothèques, avoir des contacts, rencontrer d’autres personnes de la culture. » Cette dimension apparaît d’autant plus déterminante que plusieurs élus remarquent que les personnels des bibliothèques semblent parfois un peu repliés sur eux-mêmes, un peu difficiles à « dynamiser », qu’ils ont quelque mal à entendre des « messages ». Cela n’implique pas cependant que ce responsable n’est simplement qu’un chef du personnel ou un directeur des ressources humaines.

En fait, en laissant le monologue se poursuivre, une seconde idée, sous-jacente apparaît, qui va vite devenir l’idée la plus importante, l’attente finale. Mais elle ne vient pas forcément en premier, il faut laisser un temps de réflexion pour qu’elle se développe tout naturellement.

Par exemple, tel élu qui a pourtant beaucoup insisté sur le relationnel et sur la présence du directeur au milieu de son équipe trouve en effet que son directeur « est très présent », mais « qu’il remplace tout le monde » alors qu’il souhaite « qu’il supervise plus les choses ». Et il continue en faisant part de son souhait : « Il faut qu’il soit plus disponible pour inciter des collègues, en particulier sur l’animation » ou « pour rencontrer d’autres personnes à la culture ».

Ce glissement se résume dans les deux phrases suivantes, spontanément dites au tout début d’un autre entretien : « Recruter un responsable d’équipement de lecture publique est une gageure par les temps qui courent […]. Les premières qualités que je mettrais en avant sont d’abord celle de manager d’équipe : avoir le sens des qualités relationnelles et la capacité à construire un projet d’établissement en lien avec un environnement culturel. »

La notion de projet culturel

Ce second point vient donc après un certain temps de réflexion ou de décantation, mais il recoupe puis recouvre la première préoccupation. Certes, la façon dont cet aspect est mis en avant est rarement résumée ou formulée de manière totalement construite, mais cela se retrouve sous de nombreuses formes : « Je lui ai demandé des projets, en particulier sur l’animation », dit un maire et il insiste, car il espère « que la majorité des bibliothécaires adhèrent à ce projet […], ce qui est le rôle (travail) du directeur ».

Un second élu le dit ainsi : « Il [le directeur] doit savoir où va la politique municipale pour la mettre en œuvre le mieux possible », car « un cadre permet ensuite, en toute matière, et en particulier sur le plan culturel ou sportif, une liberté d’action. » En effet, « un élu n’est pas un spécialiste. La mise en œuvre d’un projet, d’une action appartient en grande partie aux responsables du secteur. » Après, il doit y avoir « validation de l’exécutif ».

Un troisième élu se félicite ainsi d’avoir pu recruter le bon directeur : « C’est une personne capable d’imaginer un fonctionnement. Qui n’aurait pu se faire sans un conservateur compétent pour gérer le quotidien, mais prêt à réfléchir avec nous et à concevoir quelque chose de nouveau. » Et il a cette formule : « La mise en musique professionnelle ne peut venir que d’un professionnel. »

Ce que disent plus techniquement d’autres élus : « Les élus ne sont pas toujours à même de savoir tout ce qui peut exister dans tous les domaines », ou à propos de contrats ville-lecture : « Ce sont les services qui ont sollicité les élus », ou encore : « Le second point que je recherchais [là encore, dans un recrutement], c’était quelqu’un capable d’améliorer le service public, ses heures d’ouverture, ses relations avec l’ensemble des partenaires, le scolaire, mais pas seulement, les équipements artistiques de la ville […], quelqu’un capable de dégager une cohérence. »

On arrive ici à cette notion de projet, qui est plus ou moins explicitée par les interlocuteurs, selon, vraisemblablement, qu’ils affirment ou explicitent eux-mêmes une politique municipale de la culture. Un directeur des affaires culturelles en est bien conscient : il observe qu’il y a « des profils bien différents selon les types d’équipement et les missions que se donnent (ou pas) une commune, une université, une bibliothèque départementale de prêt ».

En fait, que cela soit implicite ou explicite, la capacité à dynamiser une équipe traduit autre chose : « Il faut avoir des personnes capables d’impulser des projets, capables de prises d’initiative. » Cela se traduit en particulier par des termes tels que cohérence, transversalité, territoire… et d’abord par le souci que le directeur de bibliothèque « ne soit pas seul à travailler dans son coin ».

Un maire renchérit ainsi sur la « transversalité de l’action culturelle. Il n’y a pas d’un côté la lecture et, de l’autre, la musique, le théâtre […]. Il faut que les responsables d’une structure tirent tous dans le même sens et développent ensemble des projets. Cela donne davantage de cohérence à une politique culturelle sur une ville ». Et il explique qu’il a écarté d’un recrutement récent les candidats « trop axés sur la gestion de la bibliothèque elle-même ».

Cette nécessité de travailler en réseau revient plusieurs fois : « Le pire est que chacun travaille dans son coin. Il faut que tous [les acteurs culturels de la ville] se connaissent. Le responsable de la bibliothèque doit être immergé dans tout cela. » Et la cohérence est définie comme devant « être en bonne intelligence avec les programmes et entre les institutions de la commune ».

A contrario, justement : « Les bibliothécaires, d’après mon expérience, font rarement appel aux institutions pour le montage de leur projet et ont tendance à se renfermer au sein de leur équipement, alors que je suis assailli de demandes de rendez-vous par les compagnies, les responsables de théâtre, de MJC, les galeries d’art. Il y a visiblement une méconnaissance des circuits de subventions possibles et une appréhension à franchir les portes des institutions. »

La notion de projet débouche donc sur une dimension politique : « Il faut avoir une réflexion politique. De politique culturelle : à quoi sert une bibliothèque ? » et plus loin : « Travailler sur l’apport que les bibliothèques peuvent prendre dans la politique municipale » ou encore : « Donner plus de lisibilité, plus de cohérence, pour que la structure soit bien identifiée comme ayant une politique culturelle propre. » Et l’élu insiste pour que celle-ci soit l’émanation de la bibliothèque tout entière, perçue comme un seul équipement et non comme la juxtaposition de plusieurs sections…

La participation à une politique culturelle et la capacité à dynamiser peuvent aller – mais c’est un directeur des affaires culturelles qui l’affirme – jusqu’à la « capacité à mobiliser une équipe municipale autour d’un projet fédérateur et donc une grande capacité de dialogue et d’écoute. Ceci implique aussi naturellement de se saisir des enjeux d’aménagement du territoire qui vont se jouer dans les deux ans qui viennent dans le cadre des communautés d’agglomérations, de communes ou de pays. »

Ces relations avec le politique sont revendiquées, fût-ce sous d’autres angles. Cette fois, c’est un maire qui l’exprime : « En matière artistique ou culturelle, la clef du succès est que chacun décide dans son domaine. Les élus donnent des principes, font des choix d’opportunité, mais toute la mise en musique revient aux responsables des équipements. D’où la nécessité de travailler en commun. » Et plus loin : « J’ai écrit un texte court qui met en avant les axes culturels de la ville […]. Le conservateur a proposé un texte pour la médiathèque qui entre dans la politique générale. »

En fait, il y a une oscillation entre deux points de vue. D’un côté : « Il faut solliciter l’équipe municipale », mais de l’autre : « J’attache beaucoup de prix à la différence et la complémentarité entre le rôle du politique et le rôle du technicien. »

Il faut, ici, souligner que tous les élus insistent sur la confiance qui doit régir leurs relations avec le directeur de la bibliothèque (et plus généralement avec les directeurs d’établissements) : « S’il y a de la suspicion, c’est invivable. » Ce qui implique évidemment un certain sens de la négociation, terme qui n’a cependant jamais été utilisé au cours des entretiens.

La gestion stricte, même celle du gestionnaire d’équipe, est donc, on le voit, largement resituée dans des compétences politiques plus générales. Donnons-en un dernier exemple, tiré d’une ville non encore citée dans les propos précédents, exemple illustré par le récit d’un recrutement récent.

Trois domaines de compétences avaient fait l’objet d’une analyse approfondie de la part du maire adjoint pour ce recrutement. Le premier portait sur les capacités gestionnaires, et le candidat retenu avait été apprécié car il s’était procuré le rapport annuel de la bibliothèque et avait posé au cours de l’entretien un certain nombre de questions relatives au budget de la bibliothèque. Les capacités relationnelles avaient été mises en second et le maire se souvenait de l’expression du candidat, le « savoir-faire » allié au « faire savoir ». Enfin, les capacités de gestion d’une équipe avaient été mises en troisième place par cet élu.

Puis, toujours au cours de ce recrutement, le maire-adjoint avait mis l’accent sur les trois missions qu’il attribuerait au nouveau directeur en lui demandant d’établir une priorité : informatiser, assurer le rayonnement de la bibliothèque sur la ville, initier une politique d’animation. Le candidat retenu avait proposé de confondre les deuxième et troisième objectifs en en faisant la priorité. L’informatisation ne représentait à ses yeux qu’un processus technique nécessaire, non une mission propre de la bibliothèque. Cette conception, qui était bien celle de l’élu, avait emporté la décision et lui avait valu d’être choisi.

En avançant dans les entretiens apparaît enfin, alors que les personnes interrogées ont elles-mêmes cheminé dans leur réflexion, la notion de territoire et même de territoire donné. Ce ou ces termes apparaissent souvent, en corrélation avec l’aspect politique, au moment où l’élu ou le directeur des services culturels évoque la maîtrise d’enjeux professionnels restitués dans des enjeux communaux. Un élu déclare ainsi qu’il « faut réfléchir aux populations qu’on dessert » et qu’il a cherché « un cadre capable de redynamiser les personnels dans une perspective de reconquête des publics. »

D’une certaine manière, cette formule contracte bien les trois compétences principales qu’en fait l’ensemble des élus unissent en une seule représentation et une seule personne. Il faut que ce directeur de bibliothèque (mais cela se dirait également de tout directeur d’établissement culturel) soit ce cadre capable d’avoir une dynamique de gestion d’équipe, au service d’un projet culturel, et que ce dernier soit inscrit dans un lieu donné et une politique donnée. Cette inscription dans un territoire est importante car elle assure une visibilité à la bibliothèque, notion très importante pour les élus, d’où leur intérêt pour l’animation, l’action commune avec d’autres acteurs, le partenariat, tous termes mis en avant spontanément par eux… alors que les collections sont très rarement évoquées.

Des acquis de base

Tous les autres aspects du métier apparaissent, en effet, nettement moins importants ou, plutôt, sont considérés comme des acquis de base, des évidences, sur lesquels il n’est point nécessaire de revenir.

La connaissance du public va en général de soi : « C’est normal. Un PDG connaît sa clientèle. Cela doit lui remonter via les responsables des secteurs. » Ceci est cependant à nuancer : deux élus notent qu’il n’y a pas que les statistiques, qu’il faut voir aussi le public et l’un pense que bibliothécaire « c’est un métier qui a tendance à trop se professionnaliser », à être « extrêmement pointu » et à « perdre un peu le contact avec le public ». En fait, cette connaissance du public devient vraiment mise en avant par les élus et intéressante pour eux lorsqu’elle s’intègre à des objectifs plus généraux de « politique de reconquête des publics » ou « politique d’intégration ». « Il y a des lieux où il suffit d’ouvrir une bibliothèque pour que les gens viennent. Et d’autres où ça ne suffit pas. Où il faut parfois un rôle de visionnaire, profiter des contacts avec les établissements scolaires, les associations, les institutions, où il faut faire venir les gens pour d’autres activités, des animations. Il faut faire venir les gens et partir vers les gens. »

Et le même élu de remarquer que « le politique, c’est aussi répondre aux besoins, même aux besoins non exprimés. Car si on avait répondu aux demandes, on n’aurait pas fait de bibliothèque ! Or, aujourd’hui nous en sommes à 33 % d’inscrits ! »

La gestion des collections est en général minimisée sauf quand – cela se trouve encore – les élus veulent savoir ce qui est acquis. Mais c’est le cas des plus petites structures. Sinon, « ce sont les responsables des secteurs. On peut déléguer. Le directeur donne des orientations. Par exemple, c’est lui qui a eu la volonté de développer l’accueil des adolescents. Mais après, ce sont les secteurs qui s’en chargent. »

En revanche, les élus sont soucieux de ce que l’un décrit de la façon suivante : « Il faut rendre populaires les fonds dont on dispose. Sinon, c’est un investissement important pour une rentabilité sociale et culturelle faible. » D’où l’insistance sur la visibilité de l’action de la bibliothèque et sur l’animation.

Plusieurs aspects ne sont pas spontanément évoqués : il faut poser des questions à leur sujet, dérouler la grille d’entretien. Ce sont les aspects techniques et, chose assez surprenante, la pure gestion financière ou administrative. Concernant les connaissances techniques, bibliothéconomiques ou informatiques si souvent évoquées dans les offres d’emploi (mais ce ne sont pas les élus qui les rédigent) : « Il ne peut pas y échapper », en particulier sur l’informatique : « Il doit être au courant des procédures et des outils de gestion. » Mais : « Si personne ne nie la nécessité d’avoir un certain nombre de connaissances techniques, elles sont bien loin d’en faire pour autant un responsable d’équipement culturel. »

Quant aux stricts côtés financiers et administratifs : « Ce n’est pas l’aspect qui m’est venu tout de suite à l’esprit même si c’est important. C’est un aspect que je laisse plutôt traiter au directeur des affaires culturelles. » Et un élu fait observer que si son directeur de bibliothèque n’est pas très doué pour négocier l’achat d’un photocopieur ou un contrat avec une société qui lui en installe un dans son établissement, ce n’est pas très grave car il y a d’autres services dans une ville dont c’est le travail : « Gérer des fournisseurs, d’autres services peuvent le faire, alors que se battre tous les jours pour faire tomber des gamins du bon côté, parce que seule la connaissance leur permettra de s’en sortir, ça c’est son boulot. »

La bibliothèque, lieu de vie et d’action culturelle

Ce qui se dégage de ces entretiens, obtenus, rappelons-le cependant, d’élus sensibilisés à l’importance des bibliothèques, ce qui est loin d’être le cas de toutes les villes, c’est que, derrière ces définitions des compétences des directeurs, une définition des bibliothèques ou des médiathèques se fait jour.

Pour un des maires interrogés : « La bibliothèque n’est pas seulement un endroit où on vient lire et consulter, il faut faire vivre ces lieux », et pour cela « le directeur ne doit pas rester dans sa bibliothèque ». Il ajoute : « Il ne faut pas être dans son conservatoire, dans son musée, dans son cinéma… On y gagne quand on fait des choses en commun. » Et un autre le confirme : « Si le directeur n’est que gestionnaire administratif, ça ne fonctionne pas suffisamment », car « il faut réfléchir à ce qu’on offre […] pour trouver une démarche d’appropriation culturelle [pour la population] », ou encore : « La vie culturelle dans une collectivité est d’une très grande fragilité. Il faut savoir se confronter au lieu, comprendre le milieu, relier la bibliothèque à la culture, aux autres équipements. »

La bibliothèque doit être un espace d’animation, un lieu de vie, un relais vers les autres activités culturelles de la ville, elle doit s’intégrer à une politique culturelle dont elle n’est qu’un des éléments, toutes ces idées sont présentes, à la fin des entretiens, lorsqu’on quitte le terrain de l’enquête stricto sensu et qu’on commence à parler de l’établissement lui-même. Un maire adjoint rappelle que la bibliothèque, lorsqu’il a pris ses fonctions, manquait de visibilité : « Il y avait au moins quatre lieux, un espace enfants, un espace adultes, une discothèque et un lieu d’exposition. Mais ça manquait de lisibilité, de cohérence. Cela ne faisait pas un ensemble. Un équipement culturel doit se donner à lire, doit être identifié. Il faut une visibilité de l’action publique et la bibliothèque doit s’y inscrire. » Et évidemment, « on a recalé tout cela avec le directeur ». Et il ajoute que « l’action culturelle, le projet culturel, c’est là où cela se confronte à l’autre. C’est là qu’il y a un frottement d’idées et où on fait passer quelque chose », sous-entendant que s’enfermer – comme auparavant – sur sa collection est une erreur : « Bien sûr les équipements existent. Mais est-ce qu’ils suffisent à donner la culture à tous ? Il faut aller chercher les gens là où ils sont. Il faut sortir des équipements, il faut aussi les faire vivre par l’extérieur. »

Et un autre maire d’ajouter que l’investissement financier important que représente une bibliothèque doit se défendre, y compris auprès des autres élus, et qu’une politique d’animation active est un des éléments de visibilité, d’évaluation et de justification de ces dépenses.

Pour l’ensemble des élus interrogés ici, une bibliothèque n’est donc pas qu’une collection de documents, image qu’ils dépassent ou oublient : « La bibliothèque doit être l’écho de tout ce qui se fait sur la ville. De ce que chacun fait. Il faut des feux croisés, théâtre, bibliothèques, concerts, toutes ces structures sont là et doivent travailler ensemble. S’appuyer. » Et le même élu d’ajouter : « J’aimerais que la bibliothèque soit le poisson pilote de tout ce qui se fait en matière de lecture sur la ville. C’est encore loin d’être le cas, pour des raisons historiques. »

Corollaire de cette définition d’une « bibliothèque ouverte », le directeur idéal est alors un acteur sur un territoire donné, responsable et inscrit dans une politique culturelle, laquelle s’incarne dans une communication et une animation visibles sur ce territoire.

Terminons alors par deux citations qui, me semble-t-il, intègrent cet aspect nouveau à une mission plus ancienne. La première vient d’un directeur des affaires culturelles et la seconde d’un élu qui participe assez souvent à des concours et recrutements organisés par le CNFPT : « En second [des qualités attendues], j’insisterais sur la nécessité d’avoir une ouverture d’esprit très large et une curiosité intellectuelle et une inventivité qui poussent un responsable d’équipement à aller voir ce qui se trame sur son territoire, tant en terme d’accueil de compagnies dans le théâtre le plus proche, que de liens avec les projets des centres sociaux, des friches artistiques, des MJC… Garder cette capacité à ébouriffer ses façons de faire et construire dans le dialogue des projets qui dépassent bien largement le secteur strict de l’accès au document. Je reste toujours assez sidéré du peu de fréquentation des théâtres, du peu de connaissance des secteurs de la danse ou de l’art contemporain… »

« Le bibliothécaire qui n’a pas le feu sacré, qui n’y croit pas, ce n’est pas la peine. Ce n’est pas un chef d’état-civil. Avoir le feu sacré, c’est le plus important. Et j’y suis le plus sensible quand je fais passer un concours de recrutement. »

Novembre 2002

Illustration
Extrait, p. 6, de l’ouvrage de Charles Henri Bach et Yvonne Oddon, Petit guide du bibliothécaire, Paris, Éditions Bourrelier, 1952.

  1.  (retour)↑  Des extraits de ce rapport sont publiés dans ce numéro, p. 16-27.
  2.  (retour)↑  Pour des raisons évidentes de confidentialité, je ne situe pas l’origine géographique des entretiens, de même que j’emploie systématiquement le masculin pour décrire mes interlocuteurs ou les directeurs des bibliothèques que ces derniers évoquent, ce qui semblera surprenant vu la représentation féminine des directeurs de bibliothèque mais aussi des élus à la culture interrogés. Qu’on y voit là non pas l’expression d’un sexisme, mais au contraire la simple expression d’une neutralité.