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Pratiquer le partenariat pour participer à la vie locale

L'exemple de Blanquefort

Annie Aubert

Depuis vingt ans, la ville de Blanquefort accorde une place privilégiée à l’action culturelle dans le développement de la cité. Cette commune de 15000 habitants de la communauté urbaine de Bordeaux possède un centre culturel où sont regroupées une médiathèque et deux salles de cinéma, dont l’une peut servir de salle de spectacles. Elle a aussi mis en place un dispositif original qui permet le regroupement de l’ensemble des associations : l’ABC. Cette « supra-association » dispose de locaux où peuvent se dérouler des pratiques artistiques amateurs.

Par ailleurs, de nombreux établissements scolaires sont implantés sur le territoire communal. On estime à 6000 environ le nombre de jeunes scolarisés sur la commune. Dans ce contexte particulièrement dynamique, la médiathèque a un rôle actif à jouer dans la vie de la cité. Pour le remplir, elle a choisi de privilégier l’action culturelle en partenariat.

Objectifs et enjeux

Le partenariat peut prendre des formes multiples (cf encadré 1)

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Encadré 1 - Des partenaires ressources

, en fonction des centres d’intérêt des interlocuteurs issus d’autres secteurs professionnels ou associatifs; quand les actions mises en place aboutissent de façon satisfaisante, elles permettent d’affirmer auprès de publics différents la diversité des ressources de la bibliothèque. Réussir un partenariat, c’est intégrer la politique de lecture publique à une politique plus globale, c’est travailler plus efficacement avec des publics nouveaux, c’est rationaliser et rentabiliser le fonctionnement de l’établissement.

La médiathèque de Blanquefort fait appel à des partenaires dont les champs de compétence sont de nature différente (cf encadré 2

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Encadré 2 - Des partenaires inscrits dans la durée

. Certains sont issus du milieu culturel, c’est le cas de l’Établissement local d’action culturelle (ELAC) qui assure la programmation du spectacle vivant. D’autres touchent au domaine de la formation initiale ou continue, comme les écoles, collèges, lycées, bien sûr, mais aussi les Centres de formation d’apprentis (CFA) ou la Permanence d’accueil, d’information et d’orientation (PAIO). D’autres enfin agissent plutôt au niveau social sur des problèmes d’insertion, c’est le cas du Centre communal d’action sociale (CCAS), mais aussi d’associations, comme « La Passerelle », qui gère une épicerie sociale et propose à ses bénéficiaires des cours d’alphabétisation ou de cuisine.

Les objectifs poursuivis par la médiathèque dans la mise en oeuvre d’actions partenariales se situent à deux niveaux : celui des publics et celui des fonds. D’une part, il s’agit d’élargir le public; d’autre part, il convient d’adapter les collections aux besoins exprimés par ces nouveaux usagers.

Comment réussir?

Les conditions nécessaires à la réussite des partenariats sont multiples. Elles peuvent toutefois se regrouper autour de cinq axes.

Connaître l’environnement. Avant d’entreprendre une action dans un domaine particulier, il convient de faire un diagnostic précis de l’existant. Connaître les compétences, les missions et les moyens des futurs interlocuteurs semble être un minimum indispensable. Ainsi, pour mener un projet de développement de la lecture dans les établissements scolaires, il convient de connaître les programmes, mais aussi la disponibilité des enseignants.

Définir les objectifs. Pour formaliser une action commune, il paraît souhaitable de pouvoir fixer des objectifs. S’agit-il de faire émerger un nouveau centre d’intérêt ou de conforter une action? Comment un tel projet s’inscrit dans les missions de chacun? Voilà quelques questions auxquelles il faut répondre a priori. Dans la mesure du possible, l’écriture d’une note d’intention ou d’un contrat d’objectifs simplifiera le travail ultérieur. Ainsi, à Blanquefort, le Plan Lecture, mis en place dans les établissements scolaires pour une durée de trois ans, a fait l’objet d’une convention de jumelage. Celle-ci spécifie les intentions des partenaires signataires, qui fixent pour chaque action des objectifs à atteindre, propose des critères d’évaluation, établit un plan de financement. Cette convention a été rédigée par la médiathèque, après concertation des partenaires regroupés au sein d’un Comité de pilotage, chaque membre du Comité de pilotage ayant été missionné par une instance représentative de l’établissement auquel il appartient. Le processus, dont la mise en place n’est pas facile, se révèle au fil des années très utile pour assurer la pérennité des actions.

Même pour des actions plus ponctuelles, il paraît opportun d’écrire clairement les objectifs. Ainsi, nous aurions probablement mené une action plus efficace en direction d’une population tsigane sédentarisée, si tous les partenaires (médiathèque, CCAS, service Communication de la ville, Association des amis des voyageurs) avaient fixé les buts à atteindre collectivement. Si nous avons réussi, en termes de valorisation d’une culture, par la création d’une exposition et l’organisation d’une conférence-débat, on peut regretter que la soirée-lecture n’ait pas réellement abouti à un échange important entre gadgés et gens du voyage. Un an après, il ne semble pas que les deux communautés se comprennent beaucoup mieux, au quotidien.

Choisir un chef de projet. Son rôle est essentiel dans la coordination d’un projet d’envergure. C’est lui qui assure le suivi logistique et budgétaire. Il propose une méthode de travail, assure les comptes rendus de réunions, informe les autorités, prend des contacts avec les administrations ou autres organismes, susceptibles de financer l’action envisagée.

Faire un calendrier et prévoir un budget. Sous l’impulsion du chef de projet, l’ensemble des partenaires établit un programme d’actions et recherche, selon ses compétences, des interlocuteurs. Ainsi pour la création de l’exposition sur les Tsiganes, intitulée « Le Voyage immobile », le graphiste a été choisi par le service communication, la sélection de textes a été faite par l’équipe de la médiathèque et l’Association des amis des voyageurs. Compte tenu des propositions amenées par chacun, il est impératif d’établir un calendrier et un budget prévisionnel. Celui-ci doit comprendre une répartition par poste et aussi par partenaire. Il n’est pas toujours facile d’estimer le montant des dépenses, ni celui des subventions qui seront accordées. C’est pourquoi il vaut mieux, dès le départ, faire un choix d’actions prioritaires, sachant que le budget prévisionnel évoluera.

Le choix de dates est lui aussi essentiel pour la réussite d’un programme d’actions. Il peut se faire en fonction du calendrier d’obligations des partenaires, en fonction d’événements locaux ou nationaux, en fonction de la disponibilité de salles.

Ainsi, le programme de « Voix Multiples », qui propose chaque année un regard d’artistes sur la société d’aujourd’hui, se construit toujours autour des propositions du spectacle vivant et donc du rythme des tournées.

Évaluer l’efficacité du partenariat. On peut mener l'évaluation selon deux critères : l'un quantitatif, relativement facile à mettre en place par un choix judicieux d'indicateurs, l'autre qualitatif, plus compliqué à formaliser. Pour une animation ou une exposition, on peut mesurer l'efficacité en comptant le nombre de personnes participantes ou en comptant pour les mêmes individus leur fréquence de participation s'il s'agit d'opérations régulières. Pour faire des mesures qualitatives, il faut utiliser des moyens plus élaborés :

– pour des actions touchant des individus, interviews des participants selon une grille préparée à l'avance;

– pour des actions concernant des groupes constitués, il faut s'obliger à programmer des réunions de bilan où l'ensemble des partenaires peut confronter de façon plus fine les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. Ainsi pour les comités de lecture mis en place dans les écoles maternelles et primaires, nous essayons de voir si les thèmes prévus ont bien été abordés, de comprendre les réactions des enfants, d'analyser les difficultés auxquelles nous avons pu être confrontés. Choix des livres, niveau de langage, organisation matérielle, horaires, calendrier de l'action dans le déroulement de l'année scolaire, qualité pédagogique des intervenants, complémentarité du travail effectué par le personnel de la bibliothèque et celui des enseignants, avis des familles sont autant de points de vue que nous tentons de mesurer pour en tirer des conclusions positives ou négatives, établir un bilan et réorienter les actions de l'année suivante.

Tirer les conséquences du partenariat

Travailler en équipe avec des personnes ayant des centres d’intérêt différents implique pour les professionnels du livre des remises en cause salutaires. Ainsi, à Blanquefort, le partenariat développé avec l’Éducation nationale et le Centre d’action culturelle nous conduit à mener une réflexion sur notre politique d’acquisition.

La collaboration avec des lycées professionnels, spécialisés en bâtiment ou en hôtellerie et avec un lycée agricole, nous amène à créer des fonds plus conséquents en architecture, cuisine et vin. Nous sollicitons désormais, en la matière, l’avis d’experts. Nous amorçons également une réflexion sur la création d’un fonds théâtre « jeune public », l’ELAC ayant reçu le label de « Théâtre missionné jeune public ». Le travail mené depuis de longues années, avec le secteur « petite enfance », nous conduit à mettre en place la formation de lecteurs bénévoles. Chaque partenariat nouveau nous incite à repenser la nature de notre métier, à redéfinir nos missions en fonction d’un contexte culturel, économique et social qui change. Il n’est pas impossible d’envisager que des actions partenariales de longue durée bouleversent des habitudes établies, aussi bien au niveau des horaires d’ouverture que des organigrammes. Déjà, la médiathèque de Blanquefort a recruté sur des profils un peu différents de ceux que l’on connaît habituellement dans les bibliothèques, un médiateur du livre et deux médiateurs pour les nouvelles technologies.

La diversité des compétences enrichit l’équipe professionnelle et permet de répondre de façon plus élargie aux besoins exprimés par la population en termes de loisirs, mais aussi d’information ou de formation.

Travailler en partenariat est aujourd’hui l’unique façon de participer au développement de la vie locale. Car cela permet d’inscrire l’action de la médiathèque dans des programmes cohérents, de former les lecteurs de demain, d’assurer la présence du livre sur différents lieux de vie, d'impliquer les familles et d’aller à la rencontre de publics marginalisés.

Intégrer la médiathèque dans le tissu social demande beaucoup de disponibilité, requiert de la modestie et une bonne dose de diplomatie, mais cela apporte de vraies satisfactions aussi bien aux élus qu’aux professionnels qui y trouvent leur compte en termes d’images comme de résultats.