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Liber à Budapest

Geneviève Boisard

A Padoue, en 1991, Liber * avait décidé d'orienter son action vers l'Europe de l'Est. L'intention s'est réalisée avec le congrès 1992 qui s'est tenu à Budapest du 1er au 4 juillet. Le congrès lui-même avait été précédé d'un atelier de deux jours consacré aux bibliothèques des pays de l'Europe centrale et orientale.

« Coping with change », « Face au changement », tel était le thème général du congrès. A l'Est comme à l'Ouest, même si la conjoncture n'est pas identique, les bibliothèques ont à gérer le changement, changements politiques et économiques à l'Est, restrictions budgétaires à l'Ouest. Modernisation, efficacité, rationalisation, coopération, tels étaient les leitmotive des interventions. Comme l'a indiqué, dans son discours d'ouverture, Esko Häkli, vice-président de Liber chargé de la coopération avec l'Est, partout il faut convaincre les bailleurs de fonds de l'utilité et de l'efficacité des bibliothèques, partout il faut motiver le personnel, rationaliser les tâches. Le succès exige une formation permanente et continue du personnel, une évaluation des collections pour ne garder que celles qui sont nécessaires et surtout la mise en commun des ressources, que celles-ci soient des ressources de .compétence professionnelle, de notices de catalogage, de collections, de moyens humains ou financiers.

La Hongrie

Les bibliothécaires hongrois ont fait un bilan de la situation et nous ont fait part de leurs difficultés. Miklos Marschall, maire-adjoint de Budapest, a énuméré les différentes approches possibles pour le financement des bibliothèques : considérer celles-ci comme un élément de formation du capital humain, auquel tous les organismes économiques doivent coopérer ; voir l'action culturelle comme profitable à tous les secteurs de l'activité économique ; financer les bibliothèques par des taxes sur les disques et cassettes, ou par une redistribution entre tous les secteurs d'activités culturelles. En conclusion, il a déclaré qu'il devrait y avoir un compromis entre ces différentes approches et qu'un organisme national devrait être créé afin de définir les missions des bibliothèques et de répartir les crédits entre elles d'une façon à la fois démocratique et transparente.

Bibliothèques universitaires

Comme l'a montré Béla Mader, directeur de la bibliothèque centrale de l'université Jozsef Attila, ce sont les structures de la profession elle-même qui doivent être changées, pour passer d'un système bureaucratique et centralisé, organisé pour répandre l'idéologie communiste, à une organisation au service des utilisateurs.

Alors qu'il n'y a pas eu de développement des bibliothèques universitaires depuis dix ans, que les locaux sont inadaptés, les places suffisantes pour seulement 5 % des lecteurs, les acquisitions limitées, les bibliothèques ont des atouts : de bons catalogues et de bons bibliothécaires, mais il faut réorganiser, augmenter les acquisitions, informatiser. Tout cela demande des crédits que seul l'Etat peut donner. Béla Mader souhaitait une évaluation par un comité européen indépendant et l'aide internationale par des échanges de personnels. Les projets de système intégré pour les bibliothèques universitaires seront financés à la fois par la Banque mondiale et le gouvernement.

Bibliothèque nationale

La Bibliothèque nationale Széchényi, que nous a présentée Zsuzsa Berke, vient d'être réinstallée dans des locaux luxueux à l'intérieur du Palais national entièrement réaménagé. Avec un effectif de 460 personnes, elle assure toutes les fonctions d'une bibliothèque nationale recevant le dépôt légal et collecte tous les ouvrages écrits par des Hongrois ou sur la Hongrie, parus dans le pays ou à l'étranger. Elle a des collections précieuses de manuscrits, d'imprimés, de cartes et de documents sur le théâtre. Informatisée - micro-ordinateurs PC et ISIS, le logiciel de l'UNESCO -, elle vient d'installer, avec l'aide de l'université catholique de Louvain et grâce à un mécène américain d'origine hongroise, le système de gestion intégrée Dobis-Libis et a déjà 100 000 notices informatisées. Elle bénéficie en outre d'un système moderne de convoyeur de livres de la marque allemande Telelift, mais, là aussi, les difficultés financières limitent les acquisitions.

L'Europe de l'Ouest

En écho au désir de rationalisation des Hongrois, les intervenants d'Europe de l'Ouest ont fait part de leurs expériences et de leurs réalisations en matière d'amélioration de la gestion. Stephen Green, de la British Library, en a exposé la politique documentaire. La British Library, dont les nouveaux bâtiments de St-Pancras n'offrent que des possibilités d'accroissement limitées, a décidé une sélection sévère des documents qu'elle conserverait, en éliminant les publications mineures jugées inutiles et en se concertant avec les autres bibliothèques de dépôt légal pour répartir les tâches de conservation. Sur un autre registre, Nicole Simon a fait part de l'expérience de catalogage intégré auteurs-matières menée au Service étranger de la Bibliothèque nationale. La constitution de grandes bases bibliographiques communes est un des moyens de partager les ressources. Ann Matheson, directeur de la Bibliothèque nationale d'Ecosse et membre du groupe de projet sur le corsortium européen, a exposé aux participants la genèse et l'état d'avancement du projet de base européenne pour les ouvrages antérieurs à 1800.

La Bibliothèque royale de Copenhague

L'intervention la plus provocante fut celle de Karl Karup, directeur adjoint de la Bibliothèque royale de Copenhague. La modernisation de la bibliothèque a été menée, tambour battant, par son jeune directeur, E. Nielsen, et l'équipe qu'il avait choisie. Elle a été sous-tendue par l'idée de concilier deux libertés, liberté pour les utilisateurs d'avoir un accès gratuit aux services, liberté des bibliothécaires par rapport à ces mêmes utilisateurs. Il faut en effet diriger la bibliothèque en donnant à l'usager l'impression que c'est lui qui la pilote. Pour cela, il a fallu changer toute l'organisation, en changeant les mentalités, les acteurs, la répartition des crédits. En ce qui concerne les mentalités, divers points de vue s'affrontaient. A une période de restrictions budgétaires, coexistaient des secteurs parallèles et indépendants, avec un encadrement déficient.

Le nouveau directeur souhaitait faire davantage avec moins de moyens, les syndicats défendaient les droits acquis et les cadres réclamaient plus de personnel et plus d'argent. Il a donc fallu changer les acteurs. On a recruté de nouveaux chefs de projets, responsables et ayant l'autorité sur leur équipe, motiver le personnel et surtout séparer les activités de conseil et le pouvoir de décision. Les conseillers et les décideurs sont des personnes différentes.

En ce qui concerne les ressources, il a fallu définir des priorités en évitant « la méthode suédoise » qui consiste à choisir à la fois A et B, quand il faudrait choisir entre A et B. Pour contrôler l'utilisation des crédits, des méthodes d'évaluation et de statistiques ont été mises au point. Une structure décentralisée a été adoptée, où chacun est responsable de son secteur, mais à l'intérieur de laquelle chacun fait ce qu'on lui a demandé de faire et non ce qu'il veut.

Chaque département a un quota d'équivalents temps plein pour assurer ses tâches. Quand un département dépasse ce quota, il doit établir, chaque année, une liste de gens qui partiront. Les postes vacants sont annoncés d'abord à l'intérieur de la bibliothèque, puis à l'extérieur, mais les chefs de département acceptent ou refusent les candidats qui se présentent. Cela donne au personnel le désir d'être réclamé.

Tout cela n'a pas été sans conflits, qu'il faut gérer par une politique d'explication permanente, mais c'est le propre d'un chef que de gérer des conflits. Il faut noter que les changements de comportement à l'intérieur de la bibliothèque ont entraîné un changement dans la façon dont elle est perçue à l'extérieur. Karl Karup a souligné que les petits changements sont absorbés par l'institution et aboutissent à une absence de changement. Quand on change, il faut changer le système.

Formation et structure du personnel

Hans Albrecht Koch, de la bibliothèque universitaire de Brème, traitait le même sujet du point de vue de la formation et de la structure du personnel. Il a distingué des formations courtes, par stages de formation permanente et des formation longues, nécessaires au personnel d'encadrement, dont les activités seront diversifiées au sein de leur carrière, qui auront à gérer des conflits de priorités.

En effet le système des bibliothèques est en équilibre instable et demande des arbitrages constants entre fonction d'aide à l'enseignement et fonction d'aide à la recherche, entre personnel et usagers, besoins des étudiants et besoins des professeurs, communication et conservation. La décision doit s'appuyer sur des priorités claires, bien définies et expliquées avec persuasion. Toute décision implique que le système soit adaptable et elle doit être contrôlée par une évaluation permanente, qui doit être prévue et organisée.

Hans Albrecht Koch a conclu son exposé en faisant part de son expérience personnelle à Brême, où il a été décidé d'étendre aux sciences de l'ingénieur les activités d'une université consacrée jusque-là aux sciences humaines et sociales. Cette évolution a entraîné des transferts de postes d'un secteur à l'autre, les effectifs de sa bibliothèque sont passés de 220 à 130 personnes, ce qui a abouti, dans certains cas, à diviser par deux le nombre de personnes affectées à une tâche donnée. Ces changements ont été négociés, mais, dans la moitié des cas seulement, on a pu affecter les agents aux postes qu'ils souhaitaient.

Les constructions

Elmar Mitler, directeur de la bibliothèque universitaire de Göttingen et président du groupe de travail sur les constructions, a fait le point sur les expériences récentes, en matière de construction de bibliothèques en se référant à la toute nouvelle construction de bibliothèque universitaire à Gôttingen. Il a rappelé quelques principes de bon sens : si l'air conditionné est souhaitable pour les magasins et les salles de consultation munies de matériel informatique, il faut l'éviter pour les bureaux du personnel, le stockage des livres en sous-sol est la meilleure solution à condition de prévenir les fuites d'eau et de surveiller le niveau de la nappe phréatique. Avec l'introduction de l'informatique et la conversion des catalogues manuels, les salles de catalogues vont devenir plus petites, et les bibliothèques plus simples à utiliser. Enfin, si les bibliothèques doivent avoir un bâtiment technique, elles doivent rester une institution culturelle et être perçues comme telles. Le bâtiment doit combiner technique et tradition.

Les moyens

Enfin Patricia Donlon, directrice de la Bibliothèque nationale d'Irlande, a exposé de façon très vivante comment gérer le changement sans grands moyens. Alors que les demandes des syndicats, du personnel et des lecteurs sont contradictoires, le coût de chaque emploi doit être évalué. La formation interne et externe est primordiale et, si on ne peut l'effectuer autrement, il y a toujours la ressource de visites de bibliothèques et d'échange de personnel. Il peut être utile de faire appel à des consultants extérieurs pour faire une évaluation. Il faut également procéder à un partage des ressources par l'évaluation des collections et la méthode conspectus, ne pas hésiter à faire appel au mécénat pour des projets particuliers : conservation, expositions. Enfin, à une époque où se fait sentir une pression croissante des autorités de tutelle pour faire payer les usagers, elle a réaffirmé sa conviction qu'une bibliothèque nationale doit rester gratuite, et ne peut faire payer que pour des services supplémentaires. Patricia Dolon a ajouté assez finement que, si on fait payer, il faut être encore plus efficace.

Tout mettre en commun

En concluant les travaux du congrès, Brenda Moon, directeur de la bibliothèque universitaire d'Edimbourg, a indiqué qu'un directeur de bibliothèque de l'an 2000 devait être un surhomme, doué de toutes les qualités. Pour répondre aux défis du changement, il faut tout mettre en commun, livres, notices bibliographiques, compétences. Cela nécessite la conversion des catalogues, des échanges de personnel, des échanges de service (la Bibliothèque Széchényi abrite des collections d'autres bibliothèques). Il faut aussi gérer des priorités, faire des choix dans les acquisitions, les programmes de conservation, de rétroconversion. Alors que les besoins des lecteurs évoluent, qu'ils sont sans cesse plus nombreux, et font des études plus longues, il faut les former à l'utilisation des bibliothèques. Si la capacité de réponse est une caractéristique de la culture européenne comme l'a dit Jozsef Antall, premier ministre de la Hongrie à l'ouverture du congrès, alors les bibliothèques y arriveront et Liber les y aidera.

D'une manière générale, ce congrès a été très bénéfique et a permis des échanges fructueux entre congressistes d'horizons divers. Pour une large part, les problèmes sont voisins d'un pays à l'autre et les expériences des uns et des autres permettent d'utiles rapprochements.

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